Тест на исследования вовлеченности и мотивации. Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты

Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития. Для России проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной кадровой политики. Ее основополагающими принципами делятся HR-специалисты

Наталия Береза , вице-президент МТС по управлению персоналом:

Учитывая высокую конкуренцию в телеком-отрасли и стремительное развитие инноваций, компания МТС заинтересована в проактивных профессионалах, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи. Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники.

В мире всего несколько компаний умеют эффективнее вовлекать персонал в деятельность компании, то есть максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы в МТС давно хотели запустить подобный механизм. Толчком к созданию проекта послужил кризис 2008 года, когда во главу угла встало повышение эффективности во всем: от бизнеса в целом до эффективности каждого сотрудника. Стал необходим механизм, способный при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и сохранить лидирующие позиции компании, несмотря на ухудшавшуюся экономическую ситуацию. Тогда появилась первая концепция «Фабрики идей» МТС, ставшая эффективным инструментом повышения уровня вовлеченности персонала и развития бизнеса компании.

Концепция «Фабрики идей» очень проста: любой сотрудник МТС может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

В 2011 году мы модернизировали «Фабрику идей», внедрив единую автоматизированную систему для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи; устранило возможность «дублей» уже на этапе подачи заявки; кроме того, появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме, а также рейтингование реализованных идей.

В отношении к авторам лучших инициатив мы используем как материальное, так и нематериальное поощрение. Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубов в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, информация о реализованных инициативах и их авторах в еженедельном отчете компании для топ-менеджмента).

Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние кандидаты. Факт подачи заявки на «Фабрику идей» также учитывается при ежегодной оценке персонала.

Мы заметили, что среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и ИТ-разработок – порядка 45%.Чтобы мотивировать наших узкопрофильных ИТ-специалистов предлагать свои ИТ-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим компаниям, мы запустили систему inhouse-разработок. Задача этой системы – создать для специалистов, отлично разбирающихся в ИТ-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании. В рамках этой системы авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания – патент на разработки и возможность их первоочередной реализации в компании.

Как результат, опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, продемонстрировал рост показателей по сравнению с аналогичным опросом 2009 года: на 12 п.п. – показатель «Управление эффективностью деятельности», на 10.п.п. – «Взаимодействие и поддержка». Показатель «Управление эффективностью деятельности» в МТС в среднем на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и компаний на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отмечают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений, и этот показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. По сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот показатель у МТС оказался выше на 25 п.п., чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. – чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям.

Участие сотрудников в разработке идей для бизнеса стало залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы в компании. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов составил порядка 40 миллионов долларов. Наибольший позитивный эффект на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы – порядка 20%.

Таким образом, «Фабрика идей» МТС стала нашим perpetum mobile и для развития бизнеса МТС, и для повышения уровня вовлеченности сотрудников компании.

Евгения Удалова , руководитель службы персонала компании CUSTIS :

Исходя из своего профессионального опыта, могу сказать, что вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на развитие компании и участвовать в принятии решений. Большинство практик и инструментов, которые используются для управления вовлеченностью сотрудников, – палитра их сочетаний с различными акцентами. Если говорить о комплексной работе в этом направлении, то стоит учитывать следующие факторы:

• затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и ценности компании, требуются ли изменения на уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;
• как текущая система управления организацией и основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по управлению вовлеченностью персонала;
• какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со всем персоналом компании, на уровне организационных единиц и т. д.).

Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Причем здесь не стоит уподобляться «желтой прессе» – поверьте, сплетни и слухи разлетаются быстро и без управленческого воздействия. Ваши усилия должны быть направлены на:

• создание информационной среды (каналов распространения информации и общего информационного пространства);
• определение событий, о которых вы будете рассказывать (это поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);
• формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только первое лицо компании).

О чем имеет смысл информировать? Прежде всего, стоит транслировать «вниз» информацию о стратегических и тактических вызовах, которые стоят перед компанией в целом или перед конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.

Как информировать? Оповещать сотрудников о важных событиях компании можно на информационных собраниях коллективов, через блоги руководства в корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену опытом и воркшопах.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение сотрудников к процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных, слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

В современном ИТ-мире крайне популярны гибкие методологии разработки (семейства Agile – SCRUM, XP, RUP). На мой взгляд, предлагаемые ими подходы к организации работы могут быть полезными в контексте рассматриваемых задач. Например, в планировании объема работ на спринт или итерацию (2-3 недели) участвует вся проектная группа (7-10 человек). Команда обсуждает содержание задач, оценивает их трудоемкость и берет на себя обязательства выполнить определенный объем работ за условленное время. Регулярное планирование итераций позволяет проектной группе хорошо понимать, на какой стадии работ они находятся и каков скоуп проекта, а также выделять главное и второстепенное. Хорошо зарекомендовали себя такие практики коллективной выработки решений, как мозговые штурмы, организационные игры, сессии моделирования и проектирования. Показательно и то, что Agile начали применять и за пределами ИТ-индустрии, правда, пока преимущественно в западных компаниях.

Полезные подходы, принципы и практики можно почерпнуть из концепции бережливого производства, которая опирается на вовлечение в процессы оптимизации бизнеса каждого сотрудника компании.

Юлия Губанова , директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» :

С повышением уровня образования и дохода деньги перестают играть главную мотивационную роль. Стимулировать вовлеченность сотрудников возможно и нематериально, прежде всего интересной работой в передовой компании. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Часто разделяют три основные причины вовлеченности: связанные с личностью непосредственного руководителя, связанные с брендом компании и связанные с непосредственными условиями труда и функционалом. Одна из известных концепций факторов вовлеченности – модель, предложенная Aon Hewitt. Ее основные элементы – работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры и качество жизни. В модели Aon Hewitt существует 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. В их числе – клиенты компании, ее репутация и возможности развития в организации. Эффективность каждого из драйверов вовлеченности, отмечают исследователи, различна в зависимости от региона.

Компания Marks and Spencer для повышения уровня вовлеченности сотрудников создала в свое время Business Involvement Group, основная задача которого – консультирование руководства Marks and Spencer. Выдвиженцы «из простых сотрудников» делятся своими соображениями относительно планируемых в компании нововведений и предлагают свои идеи, лучшие из которых затем обсуждаются в совете директоров.

Елена Агафонова , генеральный директор Solution Management Group :

Думаю, прежде чем переходить к вопросу «Как управлять вовлеченностью сотрудников?», руководителю других людей имеет смысл задать ряд вопросов самому себе:

• Как я вижу причины «невовлеченности» того или иного сотрудника? (Здесь важно не обобщать, а подходить индивидуально, так как одна и та же ситуация в большинстве случаев воспринимается разными людьми по-разному.)
• Как давно я наблюдаю эту «невовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?
• Какие мои действия (или бездействие) в определенный момент времени повлияли на обострение, ухудшение ситуации?
• Что произойдет, если не управлять вовлеченностью сотрудников? Какие риски существуют для меня, для организации в целом?
• Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?
• Если ответ на предыдущий вопрос – «да», то следующий звучит так: что я готов изменить в себе, чтобы вовлеченность конкретных сотрудников стала выше? Какие конкретные шаги я могу сделать в этом направлении в ближайшие 2-3 дня?

Описанная практика называется «Самокоучинг». Управление, в частности управление вовлеченностью других , строится по принципу управления изменениями через себя.

В случаях, когда мои клиенты жалуются на отсутствие мотивации сотрудников, их нежелание работать, низкий уровень вовлеченности, я всегда задаю примерно те же вопросы, что и перечисленные выше. Любой руководитель является частью проблемы организации и одновременно ключом к ее решению.

Вопросы могут быть видоизменены, но суть остается прежней.

1. Проверьте свою цель. Вы должны осознать насколько она (в нашем случае – изменить уровень вовлеченности сотрудников) важна, ясна, конкретна, критична и желанна именно для вас! В какие сроки вам необходимо ее достичь?

Другими словами, вовлечены ли вы в эту задачу ? Можно задать себе простой вопрос: оцените уровень вашей мотивации на решение этой задачи по шкале от «0» до «10», где «0» – «мне все равно», а «10» – «я не могу себе представить свою работу без вовлеченности сотрудников». Если «градус» вашей мотивации находится на отметке от «0» до «5», вам вряд ли удастся изменить ситуацию. Задача вас «не греет». Если важность цели – от «6» до «8», спросите себя, что мешает повысить значимость? Скорее всего, есть какие-то другие нерешенные проблемы, и поэтому эта цель неприоритетна. «8- 10» говорит о том, что вы полностью готовы к действиям!

2. Проведите анализ реальности. Что вы уже делали или не делали, чтобы изменить ситуацию? Что вам удалось при этом? Что было не очень эффективно? Как вы это поняли, почувствовали? Какие ресурсы вы использовали? Что осталось «за кадром»?

3. Расширьте свой горизонт. Может быть, даже помечтайте! Что еще можно сделать, чтобы изменить уровень вовлеченности сотрудников? Представьте, что все возможно! Например, вы можете изменить график работы или отпусков отдельных сотрудников, заменить штатных работников на фрилансеров, разрешить частичную работу из дома и т.д. Даже если эти фантазии кажутся вам бредом. Помните, что решить проблему инструментами того же уровня, где она и возникла, довольно тупиковая затея ! Сюда же я отношу возможность открытого диалога с «невовлеченным» сотрудником. Зачастую спросить человека «Что происходит?» также кажется руководителям предложением из области фантастики!

4. Выберите действия, получившиеся в ходе анализа ситуации и поиска новых возможностей (п.п. 2 и 3), и составьте план первостепенных дел на ближайшие 2-3 дня. И сделайте это! Продолжайте отслеживать свои реакции и реакции сотрудников на ваши, возможно, новые и неожиданные для кого-то шаги. Будьте открыты и доверяйте себе. От того, насколько вы искренни прежде всего к самому себе и своим новым поступкам, в огромной степени зависит реакция других людей. На привыкание и вам, и другим потребуется время. Запаситесь терпением и дайте себе и другим людям возможность открытой обратной связи. Взаимная выгода, «выиграл – выиграл», конструктивный и взаимоприемлемый компромисс – все эти принципы создают базу для устойчивых позитивных изменений, в том числе и в такой сложной сфере, как вовлеченность.

Создать дружный коллектив из совершенно разных по характеру людей, сконцентрировать их усилия в одном направлении, не ограничивая в личных правах, сделать работу вторым домом, а коллег - второй семьей - вот те задачи, которые должны ставить перед собой HR-подразделения. Количество энтузиастов, готовых долгие годы работать "за цвета и название" и отказывающихся от более выгодных предложений конкурентов, никогда не достигнет 100%, однако любые мелочи в организации, повседневном общении, принципах управления и построения карьерной лестницы оказывают решающее влияние на среднюю продолжительность работы на одном месте и удержание талантов. Своим опытом успешного внедрения программ по увеличению вовлеченности персонала делятся эксперты

Роман Журавлев , директор по обучению Cleverics :

Наша компания предоставляет профессиональные услуги (консалтинг и тренинги) в сфере управления деятельностью ИТ-организаций. Узкая специализация и ориентация на высококлассные услуги, предполагающие высокий уровень экспертизы, определяют два важных свойства нашей бизнес-модели:

• Мы сознательно остаемся маленькой компанией.
• Люди - наш основной актив.

Это значит, что компания сможет выживать, развиваться и приносить прибыль только в том случае, если доля вовлеченных сотрудников в общем числе будет на уровне мировых лидеров, а среди специалистов, участвующих в оказании услуг заказчикам, - равна 100%. Описанная модель не уникальна и работает для огромного числа небольших компаний, оказывающих профессиональные услуги: юридических, финансовых, консалтинговых, тренинговых и т.п.

По данным Gallup, в среднем отношение вовлеченных сотрудников к активно невовлеченным в штате компаний составляет примерно 2:1, в то время как у лидеров рынка этот показатель равен примерно 10:1. Иначе говоря, доля сотрудников, не заинтересованных в успехе компании, не удовлетворенных содержанием труда, не видящих перспектив личного и профессионального роста, не принимающих корпоративную культуру и не видящих в коллегах своих друзей, может находиться в интервале от 10 до 30 процентов от общего числа сотрудников.

Если в компании, оказывающей профессиональные услуги, трудится 10 консультантов (адвокатов, тренеров и т.д.), то недостаточная вовлеченность даже одного из них почти гарантированно означает потерю около 5% производительности компании. Если же их не 10, а 5, один невовлеченный профессионал «недодает» компании не менее 10% ее производительности.

Откуда взялись приведенные значения? Дело в том, что в компаниях описанного типа профессионалы (носители основной компетенции, на которой основано позиционирование компании на рынке) должны принимать участие отнюдь не только в оказании услуг. Существенная доля времени каждого профессионала должна быть посвящена деятельности по продвижению компании, развитию услуг, продажам, собственному профессиональному развитию и профессиональному развитию коллег. В силу масштаба деятельности и глубины экспертизы профессионалов эту работу почти невозможно поручить специализированным службам (HR, PR, M&S и т.п.). Эффективно выполнять такую «непрофильную» работу удается лишь вовлеченным сотрудникам - тем, кто принимает цели и интересы компании, искренне заинтересован в успехе компании и связывает с ним собственные планы и амбиции.

Доля работы, не связанной с оказанием профессиональных услуг, в рабочем графике специалиста может меняться в зависимости от фазы развития компании и самого специалиста в ней, но в среднем составляет около 50%. Невовлеченные сотрудники либо уклоняются от участия в такой работе, либо выполняют ее неудовлетворительно, то есть работают примерно вдвое менее продуктивно, чем вовлеченные. Отсюда и приведенные выше значения потерь производительности компании из-за невовлеченных сотрудников-профессионалов.

Разумеется, что, кроме профессионалов, в компаниях рассматриваемого типа трудится вспомогательный персонал: администраторы, бухгалтеры и т.п. (обычно большая часть вспомогательных функций покупается в форме услуг внешних компаний - транспорт, уборка, питание и т.п., но кое-что все же остается в компании). Эти сотрудники должны быть как минимум лояльны компании: ориентированы на длительное сотрудничество, дисциплинированы, удовлетворены условиями и содержанием труда. Вовлеченность вспомогательного персонала менее критична для результативности компании в целом, но может сказаться на рациональности деятельности.

Как формируется и развивается вовлеченность профессионалов

Небольшие компании, оказывающие профессиональные услуги, имеют важное преимущество на старте: они, как правило, строятся на базе партнерств. Партнеры - это профессионалы-предприниматели, создающие компанию как инструмент обеспечения самореализации и благосостояния для себя и, возможно, наемных сотрудников-профессионалов. Партнеры изначально характеризуются высоким уровнем вовлеченности. Им важно понимать, что этот высокий уровень требует подкрепления и не может вечно питаться тем энтузиазмом, который они проявили на этапе создания компании. Создавая программу формирования и развития вовлеченности для наемных сотрудников, партнерам следует распространить ее действие и на себя.

Понимая критическую зависимость компании от уровня вовлеченности профессионалов, которые в ней работают, многие партнеры с самого начала целенаправленно развивают программу управления вовлеченностью. С учетом небольших масштабов компаний это не потребует существенных затрат или высокого уровня формализации. В то же время небольшие масштабы ни в коем случае не должны стать поводом не уделять вовлеченности внимания.

Что стоит включить в программу управления вовлеченностью профессионалов?

• Миссия и цели компании должны быть четко сформулированы, содержательны, отражать взгляды партнеров и явно связаны с деятельностью профессионалов.
• Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду. В частности, должны быть определены содержание и объем работ, не связанных с оказанием профессиональных услуг.
• Компания должна предоставлять возможности для профессионального роста и развития. Планирование такого развития должно выполняться на регулярной основе (хороший период для планирования - полгода). Должен осуществляться контроль реализации планов развития.

Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду.

• Кроме тех знаний и навыков, которые требуются для выполнения основной работы, у сотрудников могут быть знания, способности, умения, реализация которых может дать сотрудникам чувство удовлетворенности, а компании - принести пользу. В небольшой компании несложно их выявлять, учитывать и использовать.
• Важно создать комфортные условия для работы, учитывающие предпочтения сотрудников. Опять же, в небольшой компании это легче сделать, чем в крупной организации, максимально стандартизирующей рабочую среду ради рациональности.
• Каждый профессионал должен систематически получать обратную связь о своей работе от одного из партнеров. Важно, чтобы эта обратная связь включала в себя поощрение успехов.
• Компания должна проявлять уважение и заботу по отношению к личности профессионала и его личным обстоятельствам.

Полезно систематически использовать опросники и другие материалы, разработанные компаниями, специализирующимися на управлении вовлеченностью, для валидации своей системы управления. Как минимум полезно время от времени оглядываться на «12 элементов эффективного управления» от компании Gallup.

Если не получается

Не все профессионалы ориентированы на вовлеченность. В идеальном случае определить готовность кандидата к тому, чтобы стать полноценным участником команды единомышленников, можно на этапе подбора и найма, в крайнем случае - в течение испытательного срока. Однако возможны ситуации, когда профессионал, уже работающий в компании и представляющий существенную ценность как носитель определенной компетенции, не проявляет вовлеченности, оставаясь при этом лояльным к компании.

В таких случаях усилия руководителя и партнеров могут быть направлены на то, чтобы максимально эффективно использовать возможности сотрудника с учетом уровня его вовлеченности и в то же время - на сохранение его лояльности. Эти усилия могут включать в себя изменение порядка оценки и оплаты труда, изменение круга обязанностей и другие подобные шаги. Общая цель таких мер - повысить привлекательность труда в компании для сотрудника и привести систему постановки и оценки задач и оплаты труда в максимальное соответствие с фактическим вкладом сотрудника в деятельность компании. Упомянутые выше потери производительности компании вследствие недостаточной вовлечённости отдельных профессионалов должны быть идентифицированы, учтены и сведены к минимуму.

Анна Мосолова , старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит» :

Ни для кого не секрет, что огромную часть своей жизни мы проводим на работе. Если человек, собираясь на работу, не испытывает негативные эмоции, если работа ему интересна, если она приносит удовлетворение и радость, то он трудится наиболее эффективно.

Вовлеченность - это особое отношение к работе, когда сотрудник болеет за свою компанию, прикладывает усилия, чтобы выполнять свои должностные обязанности как можно лучше. В этом случае он воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести вклад в его процветание. Работодатель может управлять вовлеченностью своих сотрудников. Можно выделить факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников: предоставление возможностей карьерного роста, подчеркивание ценности сотрудников для компании, расширение пакета льгот, признание работников и их вклада в деятельность компании, поощрение достижений работников, справедливый размер заработной платы.

К числу основных факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников, относится заинтересованность руководства в благосостоянии своих сотрудников, перспективность работы и возможности карьерного роста. В успешных компаниях работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи компании своим личным делом. Говоря об управлении вовлеченностью, хочется отметить, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников.

Для эффективного управления вовлеченностью необходимо пять компонентов:

1) Вдохновляющее лидерство. В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они много личного времени, внимания и сил уделяют общению с сотрудниками: проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Высшие руководители с уважением относятся к своим подчиненным.

2) Сильная корпоративная культура. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, точнее - через их компетенции. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании

3) Развитие талантов. Вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители. Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, уделяют внимание развитию талантов не менее серьезно, чем любым другим возможностям инвестирования средств. И эти инвестиции оправдывают себя.

4) Сильное чувство ответственности. Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. В этих компаниях относятся к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

5) Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании. HR-политики и процедуры в компаниях с высоким уровнем вовлеченности являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

Усилия, направленные на повышение уровня вовлеченности персонала, оправдывают себя благодаря непосредственной взаимосвязи между вовлеченностью сотрудников и прибылью компании.

Руслан Евгеньевич Мансуров , кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г. Казань):

В настоящее время практически во всех сферах экономики наблюдается ужесточение конкуренции. В таких условиях отечественные предприятия и организации просто обречены на поиск новых методов работы с персоналом. Причем эта работа должна быть направлена не только на повышение эффективности и результативности труда, но и на получение организацией дополнительных конкурентных преимуществ. Контроль над работой персонала должен становится все менее механистическим и все более органическим. Поясним, что при этом в системе западного менеджмента понимается под данными видами контроля (таблица 1).

Таблица 1

Механические и органические системы контроля
Механистическая система контроля	Органическая система контроля
Четкая фрагментация постановленных задач	Применение экспертных знаний к общей задаче
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением
Четкое определение задач	Гибкие и широко определенные ролевые обязанности
Обязанности, связанные с функциональной позицией	Обязанность заботится о «судьбе общего дела»
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	Горизонтальные и сетевые коммуникации
Инструкции и решения контролеров	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями

Таким образом, в идеальном случае должен осуществиться переход от работы «из под палки» к творческой работе «с огоньком», с заботой о судьбе общего дела. Однако сказать в данном случае проще, чем осуществить на практике. Наоборот, современный этап развития отечественных предприятий и организаций диктует не ослабление контроля, а его усиление, ужесточение. Все больше и больше пишется бумаг, инструкций, регламентов и т.д., и все больше персонала ищет и находит способы, для того чтобы их обойти. В итоге страдает эффективность и результативность всего бизнеса.

Я не ставлю себе целью критиковать сложившиеся системы управления персоналом и не призываю «все сломать» и пойти другим путем. Я представляю положительный практический опыт внедрения в практику управления персоналом принципов органической системы контроля, построения на ее основе системы вовлечения персонала в деятельность организации и расширения их полномочий.

Итак, небольшое промышленное предприятие «Кровля+», занимающееся производством и реализацией кровельных материалов, столкнулось с проблемой. Точнее сказать, даже с комплексом проблем. С одной стороны, в связи с приходом в регион сильного федерального игрока предприятие начало терять свою долю рынка. Во-вторых, имели место проблемы с качеством продукции. В-третьих, периодически наблюдались сбои в поставках продукции, обусловленные срывами в выполнении производственной программы, которые в свою очередь были вызваны невыходами на работу (прогулами) рабочего персонала и его высокой текучестью. Весь этот комплекс проблем имел место и раньше, но сейчас в связи с появлением сильного конкурента необходимо было его срочно решать.

Предприятие, имевшее, как и большинство отечественных предприятий, склонность к жесткому управлению на основе механистической системы, сначала пошло путем ужесточения контроля, написания новых жестких регламентов, приказов и т.д.

Таким образом, для разрешения накопившихся проблем отделу маркетинга «в срок до ___» предписывалось разработать действенную маркетинговую программу с целью возврата потерянной доли рынка. Технологам и руководителям производственных цехов – срочно разобраться в причинах брака и ликвидировать их, ну а «персональщикам» – срочно набрать недостающий персонал и срочно победить текучесть. Наверное, излишне говорить, что проблемы, которые в течение длительного времени накапливались и сами собой не решались, просто жестким указанием «сверху» не решатся. Так оно и оказалось. Такие проблемы необходимо решать комплексно, сообща, а не жестко «из под палки».

Получилось так. Маркетологи разработали очередную PR-акцию, она успешно прошла, приказ был выполнен, но потерянную долю рынка организация не вернула. Технологи и производственники начали обвинять отдел управления персоналом, ссылаясь на то, что брак и срыв выполнения производственной программы происходит исключительно по вине отсутствия квалифицированного и постоянного персонала. Отдел управления персоналом не остался в долгу и вину за высокую текучесть и прогулы постарался разделить с экономическим отделом, ссылаясь (и вполне обоснованно!) на то, что уровень заработной платы невысок, а работы много, и она тяжелая. Совещания следовали за совещаниями, а компания постепенно, но уже уверенно «катилась с рынка».

Вот тут-то руководству компании и пришла в голову здравая мысль о необходимости привлечения стороннего консультанта. Консультант, изучив ситуацию и сложившиеся проблемы, понял, что на самом деле организация обладает большим потенциалом. Она сама в состоянии решить все проблемы – нужно только помочь! В качестве решения было предложено создать высокорезультативную команду из числа сотрудников компании. При этом было оговорено, что топ-уровень и уровень руководителей подразделений не должен входить в состав данной группы. Это было обусловлено простой причиной: сотрудники данного уровня уже «играют» в политику, и эта игра часто мешает общему делу. Кроме того, они проблему решить уже не смогли.

Другим важным условием было то, что данная команда работает самостоятельно и также самостоятельно выбирает себе лидера. Результаты работы докладывались только собственнику. Таким образом, основная идея заключалась в том, чтобы привлечь узких специалистов во всех ключевых областях деятельности предприятия и за счет их груповой, совместной работы (динамики) выработать программу выхода из кризиса. При этом их работе не должны мешать политические интриги и «умные» указания сверху.

Однако на деле сформировать такую работоспособную команду достаточно сложно. В данном случае ее формированием занимался приглашенный консультант. Первая проблема, с которой он столкнулся, заключалась в том, что вовлеченность персонала в проблемы организации была достаточно низкая. Иными словами, каждый работал в рамках своих жестких регламентов, а что происходит вокруг – его не интересовало.

С целью усиления вовлеченности персонала и создания высокорезультативной команды был проведен ряд мероприятий. В их основе лежала модель «Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий» (рис. 2).

Рис. 1

«Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий

Согласно данной модели, на начальном этапе было проведено информирование, которое является первым шагом к повышению уровня вовлеченности. В качестве средств коммуникации были выбраны планерки, электронная почта, интранет, информационные бюллетени и видеопрезентация о деятельности организации. Важно, чтобы все работники получили ответы на следующие вопросы:

1. Как я работаю? Насколько успешно работает мое подразделение? Насколько успешно работает наша компания?
2. Какие результаты деятельности ожидаются от меня? От нашего подразделения, от нашей организации?
3. В каком направлении я развиваюсь? В каком направлении я должен развиваться? В каком направлении развивается наш отдел, наша организация?
4. Как я достигну поставленных целей? Как достигнет поставленных целей наш отдел, наша организация?
5. Насколько надежно мое положение? Что произойдет, если я выскажу свои идеи и вынесу свои предложения? Что случится, если я возьму на себя больше ответственности?

Таким образом, персонал был проинформирован о деятельности предприятия, его проблемах и предполагаемых путях решения. Было сообщено о том, что создается команда из числа высоквалифицированных специалистов с целью поиска путей выхода из кризиса. На данном этапе несколько специалистов сами проявили инициативу участвовать в создающейся команде, но большинство работников остались безучастными.

На втором этапе – «Консультации» – были проведены переговоры менеджеров с работниками с целью передать информацию «из уст в уста», выслушать их мнение и принять во внимание идеи, предложения и проблемы, которые они выскажут. Чтобы избежать формального подхода, в таких беседах непосредственно участвовал приглашенный консультант, выступая при этом в качестве фасилитатора – генератора конструктивного диалога менеджеров с работниками. На данном этапе к формируемой команде добровольно присоединились еще несколько высококвалифицированных специалистов.

Далее был реализован этап «Переговоры», в ходе которого сам собственник приглашал к себе и в доверительной обстановке проводил беседы о перспективах развития организации с ключевыми работниками среднего уровня. При этом он не настаивал, а, скорее, просил принять участие в деятельности команды.

Таким образом была сформирована команда для решения проблем, с которыми организация столкнулась. Она представляла собой достаточно небольшой коллектив (15 человек), высококвалифицированных специалистов из всех ключевых направлений деятельности. Так как в данной структуре не было руководителей и создавалась она на добровольных началах, все участники чувствовали себе расковано, а это способствовало раскрытию творческого потенциала. Предварительную беседу с целью еще раз более подробно обрисовать сложившуюся проблему провел собственник, и команда приступила к работе.

Участники собирались во все рабочее время и обсуждали свое видение решения проблемы. При этом в качестве фасилитатора выступал приглашенный консультант. Достигнутые результаты периодически обсуждались с собственником компании. Если вспомнить модель, приведенную на рис. 1, работа команды перешла в фазу полуавтономных рабочих групп. Полуавтономных – потому что их действия все-таки направлялись фасилитатором, и все решения на данном этапе принимал собственник.

Также следует отметить, что три основных проблемы, для решения которых и создавалась данная группа, были лишь вершинами «айсберга» проблем, связанных с внутренним несовершенством организации. Поэтому деятельность команды продлилась на неопределенный срок, а полномочия со временем расширились. Уже не каждое решение приходилось согласовывать с собственником, многое решалось и отрабатывалось без его участия, но по инициативе представителей команды. Данная работа шла уже без участия фасилитатора, так как все роли в команде были уже отработаны.

Анализ эффективности командной работы в организации «Кровля+» был проведен на основе ключевых факторов успеха Вейджмана. Данный анализ, тем не менее, говорит о наличии определенных проблем (разрывов) (см. табл. 2):

Таблица 2

	Наименование	«Узкие места» (разрывы)
	Смысл существования команды	Смысл работы команды не всегда четко формализован. Это приводит к тому, что каждый участник вкладывает свой смысл.
	Реальная задача для команды	Бывает, что на словах создается команда (например, для решения проблемы «оптимизации складских запасов»), но при этом работает 1-2 человека. Остальные фактически не задействованы и просто тратят время на совместных собраниях.
	Вознаграждение за отличную командную работу	Материального вознаграждения не предусмотрено. С точки зрения негативных нематериальных стимулов возможны варианты, при которых реальные разработчики и исполнители остаются в тени.
	Базовые материальные ресурсы	Почти всегда все необходимое для работы команды есть.
	Полномочия на управление работой	Полномочия предоставляются.
	Командные цели	Цели создания команды участниками трактуются по-разному
	Командные нормы, стимулирующие стратегическое мышление	Команды отслеживают внешнее окружение, изучают опыт работы других команд и т.д

На основе данной таблицы видно, что основные проблемы создания высокорезультативной команды организации «Кровля+» лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. Учитывая отсутствие дополнительной оплаты за работу в команде, а также практическое отсутствие других нематериальных стимулов, повышение результативности деятельности целесообразнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий. Что и было осуществлено.

Как уже было отмечено, деятельность данной команды стала постоянной и была направлена на неустанное совершенствование работы организации. Что же касается тех проблем, с которых все началось, то они были решены высокорезультативной командой следующим образом:

• Маркетологами совместно с техническими специалистами были разработаны новые кровельные покрытия, а также новая система их поставки и монтажа. Все это привело к тому, что компания «Кровля+» не только вернула свою долю рынка, но и увеличила ее на 20%, обойдя федеральных конкурентов!
• В связи с изменением технологии производства кровельных покрытий было проведено техническое переоснащение, при котором акцент был сделан на повышение уровня автоматизации. Как следствие, снизилось количество ручного труда и, соответственно, количество рабочего персонала. Таким образом была решена проблема неукомплектованности штата.
• Вовлечение основной части персонала в деятельность компании повысило мотивацию персонала к труду, что вызвало рост производительности (без учета автоматизации) на 11% и снижение брака на 15%.
• Увеличив продажи, организация смогла повысить уровень заработной платы своим рабочим, а также ввести ряд материальных поощрений. Кроме того, командой были разработаны мероприятия по повышению лояльности персонала, а также система нематериальной мотивации. За счет реализации этих мер в течение двух лет удалось достичь снижения уровня текучести персонала на рабочих местах с 67% до 12% в год.

Стори Джон Парадкс контроля: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.4 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 32 с.

Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.11 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 36 с.

Фентон-О’Криви Марк. Высокорезультативные команды: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

МЕТОДИКА РАСЧЁТА ИНДЕКСА ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Скриптунова Е. А.
Управление человеческим потенциалом №2 (22) апрель 2010

Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей – все это внешние проявления вовлеченности работника. Любой работодатель мечтает на таких вовлеченных сотрудниках. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность, таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов компании и ее сотрудников.

Понимать, каков именно уровень вовлеченности персонала и отдельных его групп в дела компании, от каких факторов он зависит, где наблюдаются «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом. В данной статье речь пойдет о том, что такое вовлеченность и как ее измерять, какие бывают уровни вовлеченности, от чего зависит вовлеченность и какие меры способствуют её увеличению.

Что такое вовлеченность персонала?

Под вовлеченностью персонала будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов компании и интересов сотрудников, позитивное отношение к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.

Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны, что их работа важна. В результате производительность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию компании и сами же их внедряют.

Вот зарисовки из жизни двух компаний, наглядно демонстрирующих влияние вовлеченности персонала на успехи компании.

Небольшая компания с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела компании обсуждались на совещаниях, периодически устраивались мозговые штурмы на самые разнообразные темы: в чем наши конкурентные преимущества, какие рыночные ниши нам лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, какой портрет нашего идеального клиента и т.д. Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке, после работы, за чашкой кофе, на совместных «культурных вылазках» в выходные дни. При этом компания не имела возможности обеспечить уровень оплаты даже на уровне среднего по рынку, зарплаты были невысоки. Но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (причем если и увольнялись, то часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе, слишком уж много места в его мыслях она занимала).

Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило ей установить высокий уровень оплаты для персонала. Руководство этой компании считало, что раз компания обеспечивает работникам высокий уровень оплаты (значительно выше рыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозировано. Система мотивации была строжайшим секретом, и если кто-то из работников сообщал по секрету своему коллеге, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным лозунгом компании стало: «кругом враги, будь бдителен». Такое отношение распространялось и коллег. Руководство не сообщало сотрудникам о результатах работы компании, сотрудники неохотно делились друг с другом любой информацией. При том, что руководство считало, что сотрудники должны работать с полной отдачей, сотрудники в свою очередь считали, что руководство должно обеспечивать их всем необходимым и много платить. В итоге постепенно вошли в обиход и все больше использовались различные штрафы. А работники работали строго по графику, ровно в 6 вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того доделано текущее дело или нет. Естественно, что выдвигать какие-то предложения по улучшению работы или общаться еще и после работы с коллегами–врагами ни у кого не возникало желания. Текучесть же росла год от года, несмотря на высокий уровень оплаты.

Выделим основные признаки вовлеченности работника:

1. Интерес к работе, который выражается в стремлении сделать свою работу как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о работе во внерабочее время, пытается найти решение каких-то вопросов. Обсуждает рабочие вопросы с коллегами по собственной инициативе, потому что ему это интересно. Читает специальную литературу, с удовольствием учится. В целом такое отношение к работе приводит к получению удовольствия от хорошо сделанной работы.
2. Помимо интереса к работе, вовлеченного работника отличает понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если работник вовлечен, он никогда не станет сидеть на работе «сложа руки», либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет «а я сделал, что вы сказали, больше не знаю чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет на что направить свои усилия.
3. И, наконец, вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности. Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.

В итоге основным эффектом от вовлеченности персонала является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы снизу. В результате вовлеченности персонала формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению инновационных идей, так и более быстрому их внедрению. Если инновация внедряется сверху – происходит это обычно долго и тяжело. Если же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения сокращаются в разы.

Кроме того, чем выше вовлеченность персонала, тем лучше атмосфера в коллективе, выше уровень удовлетворенности персонала трудом в компании.

Таким образом, вовлеченность – комплексный показатель, замеряющий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам компании, в которой они работают.

Что влияет на вовлеченность?

Вовлеченность зависит как от усилий компании, так и от особенностей самого работника. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность, и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.

Компания может создать условия, которые будут способствовать развитию вовлеченности. Что же это за условия?

Общая обстановка в компании , атмосфера открытости и диалога очень способствует вовлеченности. Наоборот, наличие двойных стандартов, расхождение слов и дел у руководства снижает вовлеченность. Огромное влияние на вовлеченность оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений. Если неформальные лидеры искренне заинтересованы в делах компании, они формируют вокруг себя круг таких же энтузиастов. Если же в лидерах циники и скептики, то проявлять заинтересованность в работе становится практически неприлично.

Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если в компании наблюдается стремление засекретить как можно больше информации, то не стоит и ожидать вовлеченности.

Способствует вовлеченности и прогрессивность системы управления . Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к увеличению участия персонала в принятии решений, и как следствие к росту вовлеченности.

Отсутствие четких целей и понимания видения руководства относительно перспектив компании приводит к снижению вовлеченности. Боясь совершить ошибку и сделать что-то не так, сотрудник предпочитает вообще ничего не делать.

Немаловажна и кадровая политика , наибольшее влияние на вовлеченность персонала оказывает такие ее составляющие как система отбора персонала и система карьерного продвижения.

Если в системе подбора учитываются не только образование, опыт работы и профессиональные навыки кандидата на работу, но и общее отношение кандидата к труду и своей профессии, то обычно уровень вовлеченности в такой компании выше.

Также сильное влияние на вовлеченность оказывает существующая в компании система карьерного продвижения. Если наиболее профессиональные и активные работники регулярно продвигаются по служебной лестнице (или в небольших компаниях получают возможность расширить круг выполняемых функций и получают большие полномочия), то вовлеченность повышается. Причем важно, чтобы вовлеченность была условием карьерного роста и равнодушные работники не могли претендовать на повышение в должности. Вообще, чем выше уровень работника в служебной иерархии, тем обычно выше его уровень вовлеченности. Часто просто в силу того, что на более высоком уровне иерархии сотрудник получает доступ к большему объему информации, оказывает большее влияние на принимаемые решения.

К субъективным факторам, оказывающим влияние на вовлеченность, относятся:

• Возраст работника
• Стаж работы
• История и перспективы карьерного продвижения, а также текущий уровень в иерархии компании

Исследования показывают, что молодые люди до 35 лет имеют меньшую вовлеченность, чем их старшие коллеги. Причем проблема носит глобальный характер, современное молодое поколение в разных странах более равнодушно относится к работе, а если есть такая возможность, то предпочитает и вовсе не работать. Поэтому компаниям очень важно проводить в отношении молодежи особую политику, выявлять потребности молодежи, стремиться совместить их с целями компании. И в целом уделять данной группе персонала большее внимание, реализуя различные молодежные программы, интересные молодежи и повышающие их заинтересованность в труде.

Также многие компании замечают, что вовлеченность и стремление развивать компанию и развиваться вместе с ней без создания определенных условий со временем угасает. Новичок стремится поскорее влиться в коллектив, он полон энергии и готов свернуть горы. Но постепенно энтузиазм и боевой задор проходит. Накапливаются разочарования, пропадает вера в то, что можно что-то быстро изменить. И чем дольше работник работает в компании, тем более спокойно он относится к своей работе. Да, растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются контакты и связи, происходит осознание внутренних организационных процессов. Но вот желание работать ночи напролет, чтобы справиться с поставленной задачей пропадает. Все меньший интерес вызывают новые задачи и инициативы руководства. Новая стратегия либо не замечается вовсе, либо принимается со скептицизмом «как же, плавали, знаем». Особенно это относится к работникам, функции и круг задач которых не меняется долгое время. При снижении интереса к работе наибольшее действие оказывает именно увеличение полномочий, расширение круга решаемых задач, новые перспективы. Если же работник из года в год выполняет одну и ту же работу, то его вовлеченность в лучшем случае не падает, оставаясь на одном уровне. Конечно, бывают исключения. Но если брать среднестатистического работника дела обстоят именно так. Понятно, что такая ситуация не может удовлетворять руководство компании, которое само обычно вовлечено в дела компании максимально и ожидает такого же отношения от подчиненных.

Чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствует вовлеченности. А более высокий уровень в иерархии обеспечивает работника большим объемом информации, он лучше понимает происходящие в компании процессы, имеет возможность на них влиять.

Поэтому проблема вовлеченности для руководителей высшего звена, как правило, не стоит. Это люди, которые сами призваны вовлекать своих подчиненных, вести их за собой. Не наблюдается особых сложностей и с вовлечением карьероориентированных людей, которых регулярно повышают в должности, расширяя тем самым спектр их влияния и возможностей. В итоге основную сложность представляет вовлечение в жизнедеятельность компании рядового персонала, либо не нацеленного на карьерное продвижение, либо не имеющие возможностей для такого продвижения.

Следовательно, для компаний важно уделять внимание (вовлекать, заинтересовывать) таким группам персонала как молодежь, не карьероориентированные работники, работники более 5 лет проработавшие в одной должности.

Кроме того, на вовлеченность может оказывать влияние даже общая обстановка в стране и даже в мире. Сегодня, спустя полтора года после начала кризиса многие работодатели отмечают снижение производительности труда вызванные на первый взгляд субъективными факторами. Даже обычно активные и неравнодушные сотрудники теряют интерес к работе, снижается инициатива, работники сами сокращают свое рабочее время. Люди не интересуются новостями, не обсуждают дела компании в неформальной обстановке. Все это признаки накопленной усталости и снижения вовлеченности, вызванные макрофакторами. Влияние таких факторов обычно носит временный характер и требует от работодателя порой просто понимания и чуткости по отношению к своему персоналу. Иногда важнее дать работникам передохнуть, не ожидая от них особого энтузиазма, тогда спустя какое-то время можно возобновить разнообразные программы вовлечения.

Как оценить уровень вовлеченности

Используемая нами авторская методика оценки уровня вовлеченности основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом формируется вовлеченность, мы можем оценить ситуацию по каждому фактору и вычислить индекс вовлеченности.

Данная методика предполагает, что вовлеченность персонала формируется их трех составляющих:

• вовлеченность в решение корпоративных задач
• вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом
• инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

Каждая из этих составляющих вносит свой вклад в расчёт индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес каждой составляющей в индексе будет различаться. Для компании, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше своих работников, вес вовлеченности в решение корпоративных задач будет большим, чем у остальных факторов. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядовых сотрудников все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс в целом, отношение к своей работе как таковой, независимо от того в какой мере работник включен в решение стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете вовлеченности имеет третий фактор – инициативность и нацеленность на развитие компании посредством внедрения инноваций. Данный фактор должен учитываться, но не стоит определять для него вес более 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе.

Рассмотрим подробнее каждую составляющую.

Вовлеченность в решение корпоративных задач

Вовлечение персонала в решение корпоративных задач начинается с максимально полного информирования персонала об этих задачах (см. Рисунок 1). Чтобы с энтузиазмом решать поставленные задачи необходимо как минимум знать, о том, что такие задачи поставлены.

Руководитель компании среднего бизнеса был сильно удивлен, когда консультанты сообщили ему, что начальники отделов продаж не контролируют просроченную дебиторскую задолженность и не прилагают никаких специальных усилий по её сокращению. Он считал, что такая задача является сама собой разумеющейся, и никогда не информировал подчиненных о состоянии дел в целом по компании и не подчеркивал, насколько данный показатель важен. Подчиненные, в свою очередь, считали, что с дебиторской задолженностью в их компании все обстоит благополучно. Все они пришли из других компаний, где данный показатель был выше, поэтому считали, что дела обстоят не просто нормально, а хорошо. Такое их мнение подтверждалось тем, что руководитель на всех совещаниях говорил о марже, но вообще не упоминал о просроченной дебиторской задолженности. Поэтому начальники отделов тоже были удивлены, что оказывается перед компанией стоит задача сокращения просроченной дебиторской задолженности и что этой задаче руководитель придает такое значение.

Конечно, задача максимум – добиться 100% осведомленности персонала о корпоративных задачах, однако практически это сделать бывает очень сложно. Существуют работники, которые не знают о корпоративных задачах не потому, что до них не доводится информация или они не имеют возможности её получить, а потому, что они не хотят быть информированными. Они просто не интересуются такой информацией и пропускают ее мимо ушей даже если им говорят об этом лично. Тем не менее, и таких работников можно вовлекать в корпоративные процессы. Многократное повторение информации через различные источники информации позволяет все-таки донести нужную информацию до всего персонала.

На протяжении трех лет в одной крупной компании проводили политику повышения клиентоориентированности. Опрос, который был проведен перед началом разъяснительной кампании, показал, что персонал вообще не понимает, чего от них требует руководство. Многие считали, что если они лидеры рынка и известны любому потребителю, то уже это делает их клиентоориентированными. Поэтому, продумывая алгоритм информирования персонала, руководство понимало, что особый акцент необходимо сделать на разъяснении самого термина «клиентоориентирвоанность», на примерах показывая работникам, что является клиентоориентированным поведением, а что нет. Для этих целей использовались самые разнообразные способы. Стандартные – публикация в интранете соответствующих нормативных документов, в которых данная задача ставилась и обосновывалась, интервью первых лиц в корпоративной прессе, серия публикаций о позитивном опыте разных подразделений, тренинги для персонала, непосредственно работающего с клиентами. Были задействованы и необычные формы информирования. Коммерческий департамент ввел практику сбора от клиентов фотожалоб. Любой клиент мог сфотографировать или снять на видео что-то, что вызвало его неудовольствие в работе компании. Файлы принимали в едином центре, обрабатывали, и на их основе раз в квартал готовился материал, который размещали в интранете, показывали на совещаниях, использовали для учебных целей. Фото и ролики бывали курьезные, и скоро персонал стал с интересом наблюдать за выходом новых материалов. При этом каждый очень стремился не стать главным героем в таком материале. Также отклик у персонала нашла акция «День клиента». Один день в квартал каждый сотрудник коммерческого департамента направлялся в командировку в смежное подразделение (как клиент) с целью выявить факты клиентоориентированного и неклиентоориентированного поведения. Чем больше сотрудник смог заметить фактов (как негативных, так и позитивных), тем выше оценивалась такая командировка. Руководители отделов раз в месяц обобщали наблюдения подчиненных и также размещали их в интранете в качестве наглядной демонстрации. Через три года такой разъяснительной работы большинство персонала уже понимало, какая перед компанией стоит задача, что такое клиентоориентированность и чего от них хотят (и руководство и клиенты).

Другими словами, следующий шаг на пути вовлечения работника в решение корпоративных задач после информирования об этих задачах – добиться правильного понимания поставленных целей. Важно, чтобы сотрудник не только знал о стоящих перед компанией задачах, но и правильно их понимал, видел связь своей работы с общими задачами компании.

Для этого необходимо организовать систему обратной связи, чтобы убедиться, что работники все понимают правильно. При этом обратная связь может быть как централизованной, так и персональной.

В крупной логистической компании пришли к выводу, что наиболее действенный инструмент обратной связи на уровне компании в целом – это ежегодный мониторинг мнений персонала, который проводился в форме анкетирования. Данные опроса сопоставлялись с высказываниями сотрудников на форуме в интранете. Далее результаты анализа доводились до сведения всех руководителей, перед которыми ставилась задача провести в своих коллективах информационные совещания, ответить на те вопросы персонала, которые встречаются в компании чаще всего и выявить вопросы, которые есть у непосредственных подчиненных.

В другой, производственной компании, хорошо зарекомендовала себя практика проведения ежемесячных совещаний непосредственно в цехах, на рабочих местах производственных бригад. В течение месяца собирались вопросы персонала (через почтовые ящики в цехах и электронную почту), эти вопросы систематизировались и раздавались руководителям, к которым они были обращены. В цех по графику выходила группа руководителей и ведущих специалистов (начальник цеха, один из заместителей, экономист, нормировщик, кадровик, представитель профсоюза). Работа бригады на полчаса останавливалась и руководство общалось с рабочими, сначала отвечая на поступившие заранее вопросы, а затем отвечая на устные вопросы. Встреча начиналась с краткой речи начальника цеха, который рассказывал о последних новостях, которые он в свою очередь узнавал на оперативках у генерального директора. По итогам встречи, кадровик готовил протокол, учитывая какие вопросы были заданы, какие вызвали отклик или недовольство, какие остались без ответа и требовали решения. Начальник цеха постоянно контролировал исполнение этих протоколов. Таким образом, руководство всегда было в курсе того, о чем думает персонал и насколько правильно понимает поставленные задачи.

Следующий уровень вовлеченности – поддержка и принятие корпоративных задач. Обеспечить поддержку работников можно заинтересовав их, показав им выгоды (как материальные, так и нематериальные). В данном случае уже необходимо задействовать мотивационные инструменты. Важно показать, что участие в реализации общих задач повышает статус работника, доверие к нему со стороны руководства, предоставляет ему дополнительные возможности (как собственного развития, так и непосредственного участия в принятии решений по развитию компании).

Крупная компания в сфере услуг приняла решение внедрять систему менеджмента качества. Были приняты соответствующие решения, выявлены «узкие» места, начата работа по реализации намеченных планов. Однако по прошествии четырех лет руководство не заметило особых эффектов от своих усилий в этом направлении. Было решено пересмотреть подходы к вовлеченности рядового персонала в решение данной задачи. Был запущен проект обучения действием, построенный по каскадному принципу. Обучение начали с управленческой команды. Т.к. все руководители уже хорошо владели теорией вопроса, то обучение проходило в форме подготовки проекта улучшения. Каждый руководитель по специальной технологии выбирал наиболее важную по его направлению задачу и разрабатывал проект ее решения. Причем в его задачу входило и включение в проект своих подчиненных, которым поручались отдельные части общей задачи. По итогам защиты проектов принимались управленческие решения. В частности каждое нижестоящее подразделение получало целевую установку по направлению поиска улучшений. На среднем уровне управления проводилось уже более глубокое теоретическое обучение, т.к. за пять лет с начала внедрения системы менеджмента на этом уровне сменилось уже много сотрудников и важно было сформировать единое понятийное поле у всех. Тоже проводилось и на уровне исполнителей. Практически перед каждым работником была поставлена задача – выявить возможность повышения эффективности, выдвинуть рацпредложение и реализовать его (либо организовать реализацию). Для активизации участия персонала в данной работе было:

• введено соревнование по числу поданных предложений от каждого структурного подразделения
• в докладе на ежемесячной дирекции, каждый руководитель должен был доложить о результатах данной работы
• было введено изменение в положение об аттестации. Любое продвижение по службе стало возможно только если работник разработал и внедрил какое-либо рацпредложение.
• была введена премия за инновации, которая выделялась на лучшие по итогам соревнования подразделения
• в еженедельной корпоративной газете была ведена рубрика «Внедряем систему менеджмента качества», в которой описывались реализуемые проекты.

В результате уже через год, работа по данному направлению активизировалась, многие инициативы, которые до этого тормозились по тем или иным причинам были, наконец, запущены.

В качестве показателя данного уровня вовлеченности можно использовать % участия персонала в реализации инноваций (участие в различных проектах, рабочих группах, инициативах)

Первые три рассмотренных уровня вовлеченности направлены на работу со всеми работниками. Тех же работников, которые демонстрируют более высокую вовлеченность, можно рассматривать как кадровый резерв компании. Понятно, что таких сотрудников уже не так много и работа с ними должна носить более точечный, персональный характер.

4 уровень вовлеченности предполагает не только знание, понимание и поддержку корпоративных задач, но и активное их продвижение, привлечение сторонников. Сотрудники, которые демонстрируют данный уровень вовлеченности - это лидеры мнений, агенты изменений. Оценить, насколько развит в компании данный уровень можно с помощью определения доли персонала, который участвуют в корпоративных конкурсах, выдвигает предложения, выступают с инициативами.

И максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач. Сотрудники, имеющие такой, максимальный, уровень вовлеченности - это творцы, которые сами формирует настоящее и будущее компании, участвуют в органах управления, причем не только в качестве руководителей, но и как инициаторы, любых инноваций (рационализаторы, победители конкурса инициатив, члены общественных советов). Рис. 1.

Таким образом, если перевести описанные уровни вовлеченности в решение корпоративных задач в числовые значения и присвоить каждому уровню соответствующий балл, мы получим следующую градацию.

Уровень вовлеченности	Описание	Балл
Отсутствие вовлеченности	Ничего не знаю и знать не хочу	0
Низкий уровень вовлеченности	Почти ничего не знаю , но в принципе не против знать	1
Ниже среднего	Много что знаю , но не всё понимаю	2
Средний	Хорошо информирован, понимаю корпоративные задачи, их суть и смысл	3
Выше среднего	Хорошо информирован, понимаю и разделяю корпоративные задачи, поддерживаю их	4
Высокий	Хорошо информирован, понимаю и принимаю задачи, являюсь их проводником, активно привлекаю к изменениям сторонников	5
Максимальный уровень вовлеченности	Хорошо информирован, пониманию, принимаю, продвигаю корпоративные задачи, являюсь инициатором новых идей и инициатив, активно формирую корпоративные задачи.	6

Инструмент измерения вовлеченности в решение корпоративных задач

Рассмотрим, каким именно образом можно оценить вовлеченность в решение корпоративных задач с помощью анкетирования персонала. Наша методика предполагает использование в анкете следующего вопроса:

«В нашей компании реализуются различные инновационные проекты. Оцените ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который вам подходит»

* В таблице отмечены ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

Корпоративные задачи и проекты	Не знаю об этом, мне это не интересно	Не знаю, но хотел бы узнать	Знаю об этом	Хотел бы принимать участие в реализации	Принимаю участие в реализации	Сам участвую и вовлекаю коллег	Принимал участие в разработке этой задачи, координирую ее реализацию
Баллы	0	1	2	3	4	5	6
Внедрение системы менеджмента качеством
Выход на новый рынок сбыта «А»						+
Оптимизация, регламентация и автоматизация процедуры обработки заказов							+
Программа закрепления молодежи в компании						+
Внедрение управленческого учета					+
Оптимизации системы мотивации					+
Создание интранет-портала					+
Ребрендинг компании						+

Список корпоративных задач формируется для каждой компании в зависимости от ее текущих приоритетов. Важно отобрать для оценки ключевые задачи и проекты, реализация которых наиболее важна для компании. Работник отмечает, в какой степени он вовлечен в решение каждой из предложенных задач. Варианты ответов соответствуют рассмотренным выше уровням вовлеченности.

Вовлеченность в рабочий процесс

Исходя из вышеизложенного, наша методика включает следующие критерии вовлеченности в рабочий процесс

1. Понимание своих задач и функций, знание ожиданий руководства и критериев оценки
2. Возможности для качественного выполнения работы, обеспеченность условиями (оборудование, материалы, информация) для нормальной работы
3. Регулярная позитивная оценка труда, признание заслуг со стороны руководства
4. Постоянное внимание к работнику, демонстрация заинтересованности в результатах его труда со стороны коллег и руководства
5. Интерес со стороны коллег и руководства к мнению и оценкам, неформальное общение на рабочие темы, регулярный, свободный и заинтересованный обмен мнениями
6. Возможность учиться и развиваться, профессионально расти в процессе работы, новые задачи и помощь в их реализации
7. Осознание важности своей работы. Гордость за профессию и компанию в которой работаешь.

Инструмент измерения вовлеченности в рабочий процесс

Для измерения уровня вовлеченности в рабочий процесс мы используем вопрос в анкете, сформулированный по принципу семантического дифференциала. Респонденту предлагается найти место, соответствующее его мнению на шкале между полярными высказываниями.

«В таблице, в каждой строке перечислены противоположные утверждения. Поставьте галочку или крестик в той ячейке между двумя утверждениями, которая ближе вашему мнению.»

*В таблице отмечены ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

	Согласен с утверждением в левой колонке	Скорее согласен с левой колонкой	Что-то среднее	Скорее согласен с правой колонкой	Согласен с утверждением в правой колонке
Баллы	4	3	2	1	0
Я понимаю, в чем состоят мои функции и что я должен делать.	+					Мои задачи четко не определены, мне не понятно, что я должен делать, а что к моим функциям не относится
Я знаю, чего ждет от меня руководство			+			Ожидания руководства мне непонятны
Я знаю, на основании каких критериев оценивается моя работа			+			Я не пониманию, как оценивается моя работа
На моем рабочем месте созданы все условия для качественного выполнения работы (оборудование, материалы, информация)				+		Условия на моем рабочем месте не позволяют мне качественно выполнять работу
Руководитель уделяет мне достаточно внимания, я имею возможность обсудить любой вопрос					+	Я не чувствую внимания со стороны руководства
Руководитель и коллеги заинтересованы в результатах моего труда			+			Я не уверен, что то, что я делаю кому-то нужно
Руководство ценит мои заслуги, отмечает успехи				+		Руководство не замечает мои успехи и достижения
Ко мне часто обращаются за советом и коллеги и руководство		+				Моим мнением вряд ли кто интересуется
Я часто обсуждаю рабочие вопросы с коллегами во внерабочее время	+					У меня нет ни времени ни желания обсуждать рабочие проблемы еще и после работы
У меня интересная работа, я имею возможность учиться, развиваться, решать новые задачи	+					Я делаю все время одно и тоже, новые задачи не возникают и учиться в моей работе особо нечему
У меня очень важная работа, я горжусь ею и вкладываю душу в нее	+					В моей работе нечем особо гордиться, и мне не платят за то, чтобы болеть душой за дело

Инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании

В качестве критериев инициативности и нацеленности на повышение эффективности работы и развитие компании мы используем следующие:

• Самостоятельное планирование работы, правильное понимание приоритетов в работе
• Ориентация на командный результат
• Увлеченность работой
• Неравнодушие к работе и результатам труда
• Творческий подход и инициатива

Инструмент измерения инициативности

Для измерения данной составляющей уровня вовлеченности мы используем перечень утверждений, с которыми респондент соглашается или нет. За согласие с утверждениями 1,2,4,5,6,8 начисляется по одному баллу, за несогласие с утверждениями 3,7 также начисляется по одному баллу

Отметьте все перечисленные ниже утверждения, с которыми Вы согласны.

• Каждый сотрудник должен знать, какие задачи приоритетны, и выполнять работу не ожидая указаний.
• Если корпоративная вечеринка перерастает в производственное совещание – это нормально, значит, люди увлечены своей работой.
• Готовят, что нужно быть осторожным с проявлением инициативы, т.к. она наказуема исполнением.
• Если увлечен работой, что забываешь о своих личных проблемах.
• Нужно интересоваться работой коллег и помогать им.
• Хороший работник всегда откликается на призывы руководства представить свои предложения.
• Достаточно просто хорошо делать свою работу, инициатива и творческий подход могут и навредить.
• Если есть идеи по улучшению работы, нужно обязательно их высказывать

Индекс вовлеченности работника

Шкалы составляющих вовлеченности и веса каждой из них

*В перечне подчеркнуты ответы респондента, которые ниже будут использованы в расчете индекса вовлеченности

Показатель вовлеченности	Шкала вопросов (баллы)	Количество вопросов	Индекс по показателю (баллы)
Вовлеченность в решение корпоративных задач	От 0 до 6	8	От 0 до 48
Вовлеченность в рабочий процесс	От 0 до 4	11	От 0 до 44
Инициативность	От 0 до 1	8	От 0 до 8
Вовлеченность работника в целом			От 0 до 100

При необходимости «настроить» методику на специфику конкретной компании, шкалы составляющих вовлеченности остаются без изменений, а вот количество вопросов может меняться. За счет этого можно менять вес каждой из составляющих в расчете индекса вовлеченности.

Из приведенных выше примеров рассчитаем Индекс вовлеченности работника, заполнившего анкету:

• ИТОГО вовлеченность в решение корпоративных задач=34
• ИТОГО вовлеченность в рабочий процесс = 27
• ИТОГО инициатива = 4
• ИТОГО индекс вовлеченности = 34 + 27 + 4 = 65

Таким образом, индекс вовлеченности данного работника выше среднего.

Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов.

При этом важно, чтобы выборка для проведения исследования была либо сплошной (для небольших компаний), либо рассчитывалась специальным образом и была репрезентативной.

Рассмотренная методика расчета индекса вовлеченности предполагает гибкую настройку на специфику конкретной компании, в которой измеряется вовлеченность. Настройка может осуществляться:

• за счет изменения весов каждой из трех составляющих вовлеченности (вовлеченность в корпоративные задачи, вовлеченность в рабочий процесс, инициативность). Для этого необходимо увеличить или уменьшить количество утверждений, предлагаемых респонденту для оценки в каждом блоке вопросов.
• за счет возможности изменения формулировок в зависимости от специфики компании. При оценке вовлеченности в решение корпоративных задач формулировки собственно задач должны включать приоритетные задачи конкретной компании. Формулировки второй и третьей составляющей также могут меняться в зависимости от текущих приоритетов и особенностей компании.

Однако важно отметить, что после того, как методика скорректирована и приспособлена к нуждам конкретной компании, она не должна меняться при проведении последующих исследований. Оценку уровня вовлеченности персонала оптимально проводить один раз в год, в виде мониторинга, т.е. измерять вовлеченность по единой методике. Только в таком случае данные получаются сопоставимыми и их можно использовать для оценки эффективности проводимых мероприятий по повышению вовлеченности.

В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании.

Эта теория основана на простом здравом смысле, и поэтому ее даже трудно описать. Эта трудность обусловлена долгой историей использования неэффективных методов и неверных теорий в сфере организационного управления. Теории и лучшие практики вовлеченности сотрудников, наконец, позволяют вернуться к реальности и к здравому смыслу.

Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме. Это и называют вовлеченностью : это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает наше внимание, и в которой мы готовы приложить все усилия.

Действительно, это просто здравый смысл. Какой работодатель не хотел бы, чтобы его сотрудники работали именно так? Для чего же нужна теория? Теория нужна как инструмент, позволяющий устранить неэффективные методы управления, укоренившиеся за сотни (если не за тысячи) лет неумелого руководства. В действительности очень немногие сотрудники полностью вовлечены в работу, и очень немногие лидеры знают, как это изменить. Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, всего 12% сотрудников (любой компании, в среднем), активно вовлечены. В Европе этот процент еще меньше. Но даже в этом случае, эти цифры основаны на самооценке сотрудников, на том, как они сами оценивают свой уровень вовлеченности, и можно предположить, что такая самооценка искажена свойственной всем нам склонностью преувеличивать собственные достоинства. Согласно тому же исследованию, 65% сотрудников полагают, что они «умеренно вовлечены». Это означает, что работа для них важна, но они не вкладывают в нее эмоций. Результаты других исследований это подтверждают: больше половины сотрудников считают, что работают не с полной отдачей, и только 40% говорят, что отдаются работе полностью. По данным консалтинговой компании BlessingWhite, только 31% сотрудников активно вовлечены в свою работу. Представьте себе, как играла бы футбольная команда, если бы только 12% игроков были бы по-настоящему вовлечены в игру, а остальные на поле думали об отпуске, предстоящих свиданиях или о том, что утром прочитали в Интернете. Суть в том, что успешной спортивной командой всегда руководят в соответствии с принципами вовлеченности, даже если называют их по-другому.

Любая теория или концепция выполняет две функции: во-первых, это символ, помогающий узнать о новом способе думать о тех или иных проблемах. (Подсознательно, мы всегда знали, что вовлеченные сотрудники работают лучше пассивных. Новая теория помогает нам осознать то, что мы всегда чувствовали интуитивно). Во-вторых, она обеспечивает рекомендации о том, как достичь идеального состояния – с точки зрения данной теории. В отношении вовлеченности сотрудников, я думаю, что первая функция уже очень ценна — как только мы начинаем о чем-то думать, то сразу ищем средства этого достичь. Но теория вовлеченности сотрудников также помогает наметить верный курс для руководства компании, который позволит полностью вовлечь всех сотрудников в работу, или, как сейчас говорят, создать «дорожную карту» для создания культуры вовлеченности. По моему мнению, конечный пункт назначения такой «дорожной карты» — корпоративная культура вовлеченности – система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях организации. В этой книге мы поговорим о том, как создать такую культуру.

Я не большой поклонник определений, но если они достаточно гибкие, тогда они помогают прояснить новые идеи, могут стать руководством к действию. Я определяю вовлеченность сотрудников следующим образом:

Вовлеченность сотрудников – это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и о ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении. Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность. Вовлеченность сотрудников – улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.

Более кратко, можно сказать:

Вовлеченность сотрудников — теория о том, как достичь стратегических целей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компании.

Существует несколько теорий менеджмента, которые часто путают с теорией вовлеченности сотрудников — на первый взгляд они действительно похожи. Среди них: теория о том, что работодатель должен добиться того, чтобы сотрудникам нравилась их работа, или теория у д о вл е тв ореннос т и р аб о т ой (она была особенно популярна в 70-х годах); теория л оя ль нос т и сотрудников (она вошла в моду в 80-х годах); и теория по л но м очий сотрудников (возникшая в 90-х годах). Все эти теории также связаны с идеей м о т и ва ции . Я не сказал бы, что эти теории ошибочны. Скорее, они несовершенны и неполны – если используются по отдельности, как основа теории вовлеченности сотрудников. Однако, объединив их в единое целое и дополнив некоторыми другими важными и новыми идеями о менеджменте, можно создать, в целом, достаточно надежную теорию вовлеченности. Ниже мы кратко обсудим эти теории.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

В дискуссиях с теми, кто незнаком с концепцией вовлеченности сотрудников, часто оказывается, что они связывают эту концепцию с теорией менеджмента, популярной в прогрессивных компаниях, особенно в 80-х и 90-х годах, согласно которой работодатели должны гарантировать своим сотрудникам удовлетворенность работой . Основная идея состоит в том что, чем больше человек доволен своей работой, тем лучше он работает. Специалисты по вовлеченности согласятся со мной в том, что это не соответствует действительности. Проблема в том, что эта теория делает акцент лишь на одностороннем движении: работодатель обеспечивает сотрудникам удовлетворенность, но никто не говорит, чего нужно ожидать от сотрудников взамен. Эту проблему усугубляла традиция проводить опросы удовлетворенности работой. Считалось, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, отраженный в опросе, тем лучше менеджмент в компании. В результате менеджеры иногда даже «подкупали» сотрудников, то есть, добивались удовлетворенности различными льготами, премиями и рабочей атмосферой, напоминающей Диснейленд, ничего не требуя взамен. Сегодня все чаще признают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению качества работы; напротив, вполне возможно, что сотрудник удовлетворен работой лишь потому, что она прилично оплачивается, позволяет пользоваться льготами, в компании царит приятная атмосфера, а сам сотрудник при этом может заниматься другими вещами, не связанными с работой, в которые он больше вовлечен. Удовлетворенность может превратиться в лень, и фактически, не позволяет бросать вызов текущему положению дел и создавать инновации – а именно этого ожидают от вовлеченных сотрудников. Удовлетворенность не побуждает искать новые пути, концентрироваться и прилагать все возможные усилия – а эти качества и лежат в основе истинной вовлеченности.

В опросах удовлетворенности работой часто перепутаны причины и следствия. Это классическая философская проблема: что было раньше — курица или яйцо. Компании, где сотрудники удовлетворены работой, успешны, потому что заботятся об удовлетворенности сотрудников? Или сотрудники сообщают об удовлетворенности, потому что успешные компании часто интуитивно создают политику вовлеченности? И как узнать, является ли успех компании следствием политики удовлетворенности или чего-то еще? Возможно, он обусловлен другими причинами, и только прибыльность позволяет компании делить свой успех с сотрудниками. (Конечно, это тоже неплохо).

Удовлетворенность работой – еще и вопрос сравнения. Человек может сказать, что он удовлетворен работой по разным причинам, которых, по большей части, не осознает. И всегда нужно иметь в виду общечеловеческую склонность сетовать на судьбу.

Еще одна проблема опросов удовлетворенности работой состоит в том, что обычно они разработаны так, чтобы выяснить у сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой, а значит, и своим руководством и работодателем. Я думаю, не менее полезно спрашивать и менеджеров (на разных уровнях) о том, насколько они удовлетворены сотрудниками. Тогда мы оказались бы на улице с двухсторонним движением.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

До недавнего времени, когда теория вовлеченности еще не получила широкого признания, прогрессивные лидеры и менеджеры по персоналу говорили о лояльности сотрудников . Сейчас специалисты спорят о том, каковы различия этих двух парадигм, если они вообще есть. Некоторые утверждают, что это просто разные термины для одной и той же концепции, но я думаю, что это разные теории. Можно сказать, что теория вовлеченности – это более высокая стадия эволюции теории лояльности, ее усовершенствованная и более полная версия.

Здесь нужно указать, что я не одинок в критике тех или иных концепций, и не один я думаю, что разные концепции действительно основаны на разных идеях. Но я хочу указать на то, что, как я понимаю теорию лояльности, ей недостает определенных ключевых элементов, присутствующих в теории вовлеченности, и при этом она содержит элементы, которые могут вести в заблуждение.

На мой взгляд, теория лояльности больше основана на принуждении, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным продолжать работать в организации, тогда как теория вовлеченности стремится создать ситуацию, где у сотрудника остается свобода выбора, и возникает внутреннее желание работать на благо организации. Лояльность можно назвать односторонним принуждением, а вовлеченность взаимна: вовлечены и сотрудник, и работодатель. Несколько упрощенно, можно также сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он свободный выбор, и не на основании «подсчета», но потому что искренне этого хочет. Скорее, это эмоциональный выбор. Если руководство компании следует теории лояльности, оно также стремится создать эмоциональную связь с сотрудниками, но вопреки теории вовлеченности: руководство компании пытается заставить сотрудника чувствовать, что он что-то должен компании, которая так много для него сделала; или «привязать» сотрудника большой зарплатой, или еще более популярной формой соблазна — предлагая сотрудникам опционы и другие льготные программы. Проблема всех этих методов состоит в том, что они могут быть эффективными с точки зрения удержания сотрудников. Но… будут ли люди, которых удерживают подобным образом, действительно прилагать все усилия на благо компании? Вряд ли.

Лояльность можно также понимать как лояльное поведение в сочетании с внутренней мотивацией вовлеченности.

Анализ трехкомпонентной модели лояльности Мейера и Аллена помогает провести различие между этими двумя теориями. Эти исследователи разделили лояльность на три составляющих: эмоциональная лояльность, продолженная лояльность и нормативная лояльность. Два последних компонента указывают на принудительный характер лояльности.

Продолженная лояльность, как принято считать, основана на подсчете «плюсов» и «минусов» дальнейшей работы в организации. При этом человек остается в организации, если считает, что его «убытки» в случае ухода будут выше «прибыли», если он останется в организации. Естественно, факторы, которые входят в это уравнение, не обязательно измеряются в деньгах, и включают, например, вопросы статуса, принадлежности к определенному сообществу и т.д.

Нормативная лояльность – это предполагаемое или реальное чувство долга по отношению к организации, побуждающее в ней остаться.

Согласно теории вовлеченности, руководству компании не нужно пытаться искусственно создавать продолженную и нормативную лояльность, но оставшийся элемент, эмоциональная лояльность, имеет место и в парадигме вовлеченности. Эмоциональная лояльность – это положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации, элемент «желания» в организационной лояльности. При этом, сотрудник, как принято говорить, идентифицирует себя с целями организации и стремится оставаться в ней, потому что хочет этого.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Вовлеченность отличается и от еще одной концепции менеджмента, которая была популярной в последние два десятилетия: теории расширения полномочий . Эта теория гласит, что сотрудникам необходимо предоставить полномочия, в частности, принимать важные решения. Конечно, очень важно, чтобы сотрудники были уполномочены принимать решения в рамках своих задач, и в этом смысле полномочия – важный аспект вовлеченности. Но проблема в том, что полномочия не имеют смысла, и они неосуществимы без остальных аспектов вовлеченности. Полномочия можно предоставить лишь тем сотрудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности. Еще один важный аспект: при этом в компании должны работать подходящие сотрудники; неразумно давать полномочия кому угодно. И самое важное: полномочия должны опираться на корпоративную культуру, основанную на принципах вовлеченности. Чтобы давать адекватные полномочия сотрудникам разных уровней ответственности и компетентности, необходима культура самодисциплины и самоорганизации.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ

Вовлеченность неразрывно связана с мотивацией. Но здесь нужно прояснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или процесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий менеджмента, принято говорить о мотивации как об«акте или процесса мотивации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при которых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании — создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла внутренняя мотивация, или самомотивация, как я предпочитаю ее называть. Мотивация – то есть, желание прилагать все возможные усилия, должно возникать изнутри, а не под внешним давлением (позитивным или негативным), и не под контролем руководства.

Под влиянием традиционного понимания этой концепции, работодатели ломали голову, пытаясь изобрести привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Прежде всего, конечно, в голову приходит зарплата, зарплата и еще раз зарплата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опционов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное положение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если руководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоянной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.

В теории вовлеченности эта идея меняется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации сотрудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менеджерами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевидно, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мотивации.

Здесь мы переходим от попыток создать мотивацию для того или иного поведения при помощи кнута и пряника к драйверу, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Мы создаем условия, в которых человек начинает мотивировать себя сам – благодаря содержанию работы и общим условиям труда.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

Как я уже говорил, цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности — успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.

Уровень вовлеченности напрямую влияет на: качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.

Для тех, кто все еще сомневается, мы приведем результаты различных исследований и обзоров, подтверждающих нашу точку зрения.

• Обширное исследование, проведенное в Европе, показало, что у компаний с более высоким средним показателем вовлеченности сотрудников — значительно более высокий показатель рентабельности по стандартам их отрасли. 88% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Прежде всего, это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощряет качество. Эти данные подтверждает другое исследование: 84% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших невысокий уровень вовлеченности.

Это также касается и обслуживания клиентов (другой аспект качества): 72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов. Исследование Джерарда Сейджтса и Дэна

Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.

• Те же соображения касаются и контроля затрат: 68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
• Корреляции между вовлеченностью сотрудников и желательными результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, производительностью подразделения, и даже финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci и др, 1998; McKay, Avery, Morris и др., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
• Было обнаружено, что компания, где высокий уровень вовлеченности сотрудников, на 87% чаще удерживает самых талантливых людей.
• В исследовании с участием компании MolsonCoors было обнаружено, что количество производственных травм в команде вовлеченных сотрудников в пять раз меньше, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.

КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это подтверждают результаты исследований, приведенные выше.

В таблице 2 приведен список характеристик, которые, по мнению консультантов и исследователей, свойственны вовлеченным сотрудникам. Список составлен по данным литературы о вовлеченности.

ТАБЛИЦА 2. КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

• Поглощен работой – «на работе время летит быстро»
• Поддерживает концентрацию в течение длительного времени
• Чувствует сильную эмоциональную связь с компанией
• Относится к работе с энтузиазмом и страстью
• Расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей
• Адаптируется к изменениям
• Стремится развивать рабочие навыки
• Не нуждается в напоминаниях и приказах
• Делает все вовремя
• Настойчив
• Проявляет инициативу
• Ориентирован на достижение цели
• Добросовестный
• Ответственный и обязательный
• Предан работе

Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру, культуру вовлеченности и самодисциплины.

При этом нужно помнить, что разные люди обладают разными способностями и разной склонностью к вовлеченности, и условия по созданию вовлеченности не всегда приносят желаемый результат. Поэтому поиск и подбор сотрудников остаются важнейшим элементом стратегии вовлеченности. Чтобы создать культуру вовлеченности, нужно подбирать и удерживать тех сотрудников, которые обладают соответствующей самодисциплиной и способны к самомотивации.

Если вовлеченные сотрудники обладают перечисленными выше качествами, как определить невовлеченного сотрудника? Очень просто: он демонстрирует прямо противоположные характеристики. Давайте укажем на некоторые из них. Невовлеченные сотрудники не заботятся о работе и об интересах компании. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процветание компании, а иногда даже вредят ей. В рабочее время они общаются с коллегами, болтают по мобильному телефону, сидят в Интернете и так далее. Facebook – всемирный центр невовлеченных сотрудников нового поколения.

Таких сотрудников не интересует, что происходит в компании, они не задают вопросов о бизнесе и не предлагают никаких полезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Когда они только что пришли в компанию или были новичками в своей профессии, они, возможно, проявляли энтузиазм и интерес, но после нескольких лет апатии и пренебрежения со стороны руководства, теряют пыл и начинают пассивно сопротивляться некомфортным условиям, в которых оказались.

Здесь мне приходит в голову парадокс российской медицины. В государственных больницах — ужасный сервис, а иногда просто ужасающие условия. Складывается впечатление, что российских врачей и медсестер это не волнует. Это — парадокс, ведь я вижу молодых, талантливых и полных энтузиазма людей, которые заканчивают медицинские колледжи и институты. Я знаю, что пациентам и их родственникам часто приходится самим покупать лекарства и другие необходимые вещи, поскольку в больнице не могут, а иногда просто не хотят этого делать. Я слышал о случаях, когда родственникам больных приходилось давать взятки врачам, чтобы они назначили курс лечения, и платить медсестрам, чтобы те сменили белье и даже помогли пациенту сходить в туалет. Персонал больниц часто обращается с пациентами грубо и безразлично, а то и издевательски. Трудно понять, как эти люди, которые в обычной жизни искренне заботятся о своих детях, родителях, родственниках и друзьях, могут вести себя подобным образом. Но ответ очень простой. Молодые специалисты приходят работать в больницу, полные надежд и энергии. Но постепенно их надежды разбиваются о плохое руководство, отсутствие финансирования, необходимого оборудования и лекарств, коррупцию и возникающие в результате цинизм и равнодушие. В то же время, я вижу, что в российских частных клиниках и даже в государственных больницах с хорошим финансированием ситуация намного лучше. Здесь нормальные условия, и так или иначе, частные клиники все больше ориентированы на клиентов, на пациентов — даже если они еще не достигли необходимого уровня. Рано или поздно поведение большинства из нас начинает отражать те условия, а которых мы находимся, и поведение тех, кто нас окружает. То же самое касается российской полиции. К счастью, при президенте Путине благосостояние страны стало расти, и в последние годы делается очень много для улучшения материальных условий в сфере здравоохранения и охраны правопорядка. Достаточное финансирование — непременное условие здоровой организационной культуры в этих сферах. Следующим шагом должно стать активное внедрение культуры вовлеченности. И делать это нужно в масштабах всей страны.

Невовлеченные сотрудники активно защищают свои сферы влияния, пытаются избежать любых новых задач и не хотят, чтобы кто-то вмешивался в «их дела». Они редко обращаются за помощью к коллегам или предлагают ее сами. «Я делаю то, что мне говорят. Не больше и не меньше». Такая позиция не способствует командной работе.

Если менеджер видит, что ему приходится слишком жестко контролировать сотрудника и тратить на это слишком много времени, это — явный признак того, что этому сотруднику не хватает вовлеченности.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

По моему мнению, основной вопрос, связанный с вовлеченностью сотрудников – это корпоративная культура. Вовлеченность должна быть встроена в корпоративную культуру, стимулирующую и поддерживающую вовлеченность.

В конечном счете, компания – это группа работающих вместе людей. Результаты их работы зависят от того, как они работают, и от методов работы: короче говоря, от их культуры сотрудничества. На основании этой простой мысли мы можем определить корпоративную культуру компании как общий стиль ведения бизнеса. Следовательно, корпоративная культура — это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех методов работы и бизнес- процессов. Зная это, мы сможем понять, что нужно изменить в корпоративной культуре, чтобы она поощряла инновации, качество обслуживания клиентов и вовлеченность сотрудников. Для этого нужно одновременно уделять внимание всем аспектами корпоративной культуры. Иначе говоря, организационная структура, процесс принятия решений и их выполнения быть разработаны таким образом, чтобы поощрять вовлеченность. При этом нужно изменить не только поведение, но также правила и методы, которые поощряют то или иное поведение. Но изменение поведения – задача не только для психологов, как многие думают. Изменение организационного поведения — задача лидеров, задача руководства, и она связана со всеми аспектами бизнеса.

Корпоративная культура — целостное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также как всех практик бизнеса и бизнес-процессов.

Корпоративную культуру нельзя воспринимать всего лишь как еще один аспект бизнеса, наряду с другими его аспектами — стратегией, принципами маркетинговой политики, активами, финансовыми показателями, организационной структурой и так далее. Мы подчеркиваем, что корпоративная культура — это сумма всех этих аспектов. Как сказал Луи Герстнер: «Культура — не просто один из аспектов игры, она и есть игра». Поэтому, чтобы компания была более успешной и прибыльной, ее руководство должно добиться того, чтобы все стратегические решения и все изменения отражались в поведении всех сотрудников, в самой корпоративной культуре. Зная это, мы понимаем, что все стратегические решения, направленные на развитие, повышение прибыли и долгосрочный успех, должны реализовываться на уровне корпоративной культуры. Если корпоративная культура не меняется в соответствии с новой стратегией, то стратегия потерпит неудачу. Слишком часто результаты стратегических изменений не оправдывают ожиданий, потому что руководство компании сосредоточено только на материальных активах, связанных с данным стратегическим решением, с его финансовыми и технологическими аспектами, игнорируя при этом необходимость изменения поведения и методов, влияющих на общую эффективность деятельности компании.

Мы утверждаем, что корпоративная культура – это совокупная эффективность каждого отдельного сотрудника, но на эффективность работы отдельного сотрудника влияет множество факторов. Эти факторы могут ограничивать корпоративную культуру или помогать ей развиваться. Поведенческие элементы, которые, в целом, и составляют корпоративную культуру, зависят от многих соображений, начиная с самой широкой из всех категорий: с природы человека. Но прелесть теории вовлеченности состоит в том, что нам не нужно пытаться изменить человеческую природу. Вместо этого мы используем методы, позволяющие пробудить лучшие ее качества, и на их основе создать культуру вовлеченности.

ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Я хочу проиллюстрировать драйверы вовлеченности (или факторы влияния на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3 .

ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности

• Доверие, справедливость, уважение
• Согласованность
• Коммуникации
• Полномочия
• Эффективные процессы
• Организационная структура
• Самодисциплина
• Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей
• Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров

Индивидуальные драйверы:

• Качество жизни
• Содержание работы
• Оплата и вознаграждение
• «Мягкие» аспекты корпоративной культуры

Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.

На этапе определения того, насколько персонал вовлечен в деятельность организации, возникает необходимость оценки уровня его вовлеченности. Исследование вовлеченности показывает ключевые моменты и западающие зоны, способные снизить мотивацию персонала. Это позволяет определить основные направления работы по управлению вовлеченностью персонала. И если у работодателя есть инструмент оценки вовлеченности персонала, то это является большим преимуществом, что позволяет наметить пути повышения вовлеченности.

Методами оценки вовлеченности персонала являются:

1.Определение индекса вовлеченности персонала (автор: Скриптунова Е.А., руководитель консалтинговых проектов). Используемая методика оценки уровня вовлеченности персонала основана на алгоритме формирования вовлеченности. Разобравшись, как формируется вовлеченность, можно провести оценку ситуации по каждому фактору и определить индекс вовлеченности.

Эта методика говорит о том, что вовлеченность персонала происходит их трех составляющих:

Вовлеченность в решение корпоративных задач

Вовлеченность в рабочий процесс, проявление интереса к работе в целом

Инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие организации

1. Вовлеченность в решение корпоративных задач. Подразумевает полное информирование персонала обо всех задачах компании, правильное понимание поставленных целей, видение связи своей работы с общими задачами компании, поддержание и участие в разработке корпоративных задач компании.

Переведя данные уровни вовлеченности в решение корпоративных задач в числовые значения и присвоив каждому уровню соответствующий балл, получаем следующую градацию:

Таблица 1.1

Уровень вовлеченности	Описание	Балл
Отсутствие вовлеченности	Не знаю ничего, и знать не желаю
Низкий уровень вовлеченности	Практически не знаю ничего, но вообще не против знать
Ниже среднего	Много чего знаю, но не совсем все понимаю
Средний уровень	Неплохо информирован, неплохо разбираюсь в корпоративных задачах, их сути и смысле
Выше среднего	Хорошо информирован, хорошо разбираюсь в корпоративных задачах, поддерживаю их
Высокий уровень	Хорошо информирован, понимаю и принимаю задачи, являюсь их проводником
Максимальный уровень вовлеченности	Отлично информирован, понимаю, принимаю, продвигаю корпоративные задачи, являюсь генератором инициатив и новых идей

Оценка вовлеченности в решение корпоративных задач проводится в виде анкетирования сотрудников. Каждому из них задается следующий вопрос:

«В нашей компании реализуются различные проекты. Оцените ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который вам подходит»

Таблица 1.2

Корпора- тивные задачи и проекты	Мне это неинте-ресно	Не знаю, но хотел бы узнать	Знаю об этом	Хотел бы участвовать в реализации	Участвую в реализации	Сам участвую и вовлекаю коллег	Участвовал в разработке этой задачи
Баллы
Внедрение системы менеджмента качества
Оптимизация процедуры обработки заказов
Программа закрепления молодежи в компании
Оптимизация системы мотивации
Участие в социальных проектах

2.Вовлеченность в рабочий процесс. Для измерения уровня вовлеченности по данной составляющей используется вопрос в анкете, который сформулирован по принципу семантического дифференциала. Отвечающему нужно найти то место, которое соответствует его мнению на шкале между полярными высказываниями.

«В таблице, в каждой строке перечислены противоположные утверждения. Поставьте галочку или крестик в той ячейке между двумя утверждениями, с которой вы больше согласны».

Таблица 1.3

	Согласен с утверждением в левой колонке	Скорее согласен с левой колонкой	Что-то среднее	Скорее согласен с правой колонкой	Согласен с утверждением в правой колонке
Баллы
Я понимаю, в чем состоят мои функции						Мне не понятно, что я должен делать
Я понимаю, чего ждет от меня руководство						Я не понимаю, чего ждет от меня руководство
Я понимаю, на основании каких критериев происходит оценка моей работы						Я не понимаю, как происходит оценка моей работы
На моем рабочем месте созданы все условия для качественного выполнения работы						На моем рабочем месте отсутствуют условия для качественного выполнения работы
Руководитель уделяет мне достаточно внимания						Я почти не чувствую внимания со стороны руководителя
Руководитель и коллеги интересуются результатами моей работы						Я не уверен что то, что я делаю, кому то нужно
Руководство отмечает мои успехи и ценит заслуги						Руководство не обращает внимания на мои успехи и достижения
Ко мне часто обращаются за советом и руководство, и коллеги						Мое мнение вряд ли кому-то интересно
Я часто обсуждаю рабочие вопросы с коллегами в нерабочее время						У меня отсутствует время на обсуждение рабочих проблем после работы
У меня очень интересная работа						Моя работа мне неинтересна
У меня важная работа, я горжусь ею и вкладываю душу в нее						В моей работе особо нечем гордиться

3.Инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании. Чтобы измерить данную составляющую, используется перечень утверждений, с которыми респондент либо соглашается либо нет. За согласие с утверждениями 1,2,4,5,6,8 начисляется по одному баллу, за несогласие с утверждениями 3,7 также начисляется по одному баллу.

Вопрос по данной составляющей звучит следующим образом:

Отметьте все перечисленные ниже утверждения, с которыми Вы согласны:

1)Сотрудник должен понимать, какие задачи стоят в приоритете, и выполнять работу, не ожидая указаний.

2)Если корпоратив перерастает в производственное совещание – это нормально, следовательно, люди увлечены работой.

3)С проявлением инициативы нужно быть осторожней, так как она наказуема исполнением.

4)Поглощен работой настолько, что забываешь о всех своих проблемах

5)Необходимо интересоваться работой коллег и помогать им.

6)Хороший работник всегда откликается на призывы руководства представить свои предложения.

7)Достаточно хорошо делать свою работу, любая инициатива и творческий подход могут и навредить.

8)Если есть идеи по улучшению работы, их обязательно надо высказывать.

4.Затем на основании приведенных вопросов рассчитывается индекс вовлеченности конкретного работника. Индекс может находиться в пределах от 0 до 82.

Шкалы составляющих вовлеченности и веса каждой из них:

Таблица 1.4

Затем по индексу вовлеченности определятся уровень вовлеченности работника:

Таблица 1.5

Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов.

2. Определение уровня вовлеченности персонала (с помощью опросника, разработанного исследовательской группой компании Gallup).

В свое время группа исследователей Gallup разработала небольшой опросник, который состоит из 12 вопросов (так называемый Q12). Чем больше утвердительных ответов дает на них сотрудник, тем уровень вовлеченности у него выше.

Опросник разработан на основе многочисленных интервью и фокус-групп. В целом в исследовании участвовали 87 000 подразделений различных организаций и около миллиона работников. В итоге были выбраны 12 вопросов, в которых ответы в наибольшей мере связаны с основными показателями эффективности сотрудников. Исследование показало, что те сотрудники, которые дают максимальное число утвердительных ответов на эти 12 вопросов:

Более продуктивны в своей рабочей деятельности;

Гораздо меньше склонны к увольнению из фирмы;

Приносят компании более высокую прибыль;

Более успешны в продажах и установлении контактов с клиентами (если речь идет о сотрудниках, занятых в продажах).

Итак, опросник позволяет провести оценку уровня вовлеченности (а значит, и продуктивности) персонала компании в целом, отдельного подразделения и работника.

Образец опросника представлен в приложении 1.

Как и любой диагностический инструмент, опросник исследовательской группы Gallup позволяет наметить пути улучшения существующей ситуации, то есть разработать программу повышения вовлеченности персонала. Например, если многие сотрудники не знают, что ожидает от них работодатель (вопрос 1), руководству необходимо четко сформулировать свои представления о целях и задачах работы в каждой должности и донести эти представления до сотрудников; если сотрудники отвечают отрицательно на вопрос 2, необходимо определить, каких именно материалов и инструментов не хватает тому или иному сотруднику и решить проблему.

В следующей главе мы рассмотрим актуальные практики и основные инструменты повышения вовлеченности персонала в компании.