Инновационное управление производством. Инновации в управлении производством Роль инноваций в жизни общества

Управленческие решения являются важнейшим инструментом процесса управления любых организаций и компаний. Решения исследуются на уровне управленческого труда, а их принятие на уровне процессов, ведущих к появлению продукта.

Решения, принимаемые управленцами компании, способствуют эффективному функционированию и реальным возможностям достижения целей. Инновационные управленческие решения считаются сложнейшими решениями в сфере управления. Они принимаются чаще всего в условиях невозможности решения проблем, для которых раньше использовали известные методы.

Инновационные управленческие решения могут эффективно приниматься при условии большой внимательности менеджеров к деталям и совершенно новых подходах.

Каждый менеджер должен найти возможность решить непредсказуемые проблемы, требующие нестандартных подходов, обладая способностью креативно мыслить. В условиях современности возникают ситуации, которые часто требуют для формирования инновационных решений новых приемов и технологий.

Классификация управленческих решений

Управленческие решения классифицируются по различным признакам. В соответствии с применяемыми ресурсами решения могут приниматься в материально-технической, финансовой, кадровой, информационной сфере.

В зависимости от использования полномочий и власти управленческие решения включают волевые, подкрепленные полномочиями и властью (решения, которые принимают формальные руководители в своей сфере), и волевые, не подкрепленные полномочиями и властью (деятельность неформальных лидеров или решения, которые принимают руководители вне сферы их полномочий).

В зависимости от количества вариантов возможных действий решения можно разделить на стандартные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Инновационные управленческие решения

Инновационные управленческие решения принимаются в условиях, при которых заранее практически нельзя предполагать определенные варианты действий, при этом сами ситуации характеризуются новизной и неопределенностью. В этих ситуациях руководству необходимо формирование абсолютно нового, не имеющего аналогов, творческого решения.

Инновационные управленческие решения представляют собой решения, способствующие внедрению в процесс производства новых технологий. Но иногда применительно к управленческим решениям понятие «инновационные» не будет означать внедрение технических или технологических новшеств. Такие инновации внедряются с использованием другого типа решений, например, путем выбора одной новой технологии из нескольких возможных после проведения детального технического и экономического анализа.

Особенности инновационных решений

Инновационные управленческие решения часто являются инновациями именно в технологиях управления и бизнес-процессах. На начальном этапе инновационные управленческие решения предприятия включали в себя внедрение процессного подхода в сфере управления качеством, метод всесторонней обратной связи в области оценки эффективности сотрудников, переход к управлению производственными и логистическими процессами по принципу «точно вовремя» и др.

Инновационные управленческие решения являются определяющим подходом к решению новых и уже известных проблем. Выработка инновационного решения всегда требует от руководителей применение имеющегося у них творческого (креативного) потенциала.

Иногда к разработке инновационных управленческих решений предприятие привлекает экспертов, являющихся специалистами в соответствующих функциональных областях деятельности компании, творческими личностями.

Отличительная особенность инновационных управленческих решений заключается в их синергизме, то есть высокой эффективности при малых затратах ресурсов, включая деньги, время, количество работников.

Примеры решения задач

Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру предприятия является очень необходимым и важным по отношению к дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.

Согласно штатному расписанию в структуру отдела по инновационному развитию должны входить: специально подготовленный персонал, состоящий из 3-х человек — 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Структура инновационного отдела

Основные обязанности начальника отдела заключаются:

разработка управленческих решений;

организация планирования ИД по всем направлениям;

совершенствование форм и методов работы отдела;

осуществление контактов с внешней средой;

рассмотрение предложений по инновационной деятельности, после чего он может: отклонить предложение, отправить на дополнительную экспертизу, отложить предложение, внедрить предложение.

Основные обязанности специалистов по инновационному развитию заключаются:

формирование портфеля новшеств и инноваций;

участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов;

ведение учёта эффективности использования информационно- инновационных материалов на предприятии;

подготовка отчётности о работе отдела инновационного развития;

приём и обработка рационализаторских предложений;

регистрация инновационного персонала

Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Несомненно, основным помощником в области управления и станет специалист в области менеджмента, то есть отдел инновационного развития возглавит менеджер по инновациям, который будет подчиняться главному инженеру.

На основе анализа различной литературы можно предложить новую систему мотивации инновационных работников:

Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение.

Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно — техническое развитие предприятия.

Можно также привязать зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов.

Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений.

Средством мотивации, как известно, может служить всё, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения:

) можно использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни;

) не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот;

) желательно посылать ведущих работников в зарубежные комадировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников;

) можно ввести на предприятии систему конкурсов.

Победителям нужно обеспечить повышение в должности, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.

Для обеспечения нормальной деятельности отдела.

В состав затрат проекта включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты:

Таблица 11 — Затраты на создание отдела инновационного развития

Перейти на страницу:
1 2

Введение………………………………………………………………………3

1. Роль и влияние инновации в жизни общества…..……….………….4

2. Классификация инноваций……………..……………………………..6

3. Характеристика инноваций……………………………………………7

4. Этапы инновационного процесса……………………………………..8

5. Понятие, виды и результат инновационной деятельности…………10

Заключение………………………………………………………………..….12

Список используемой литературы………………………………………….13

Введение

Иннова́ция — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.

Инновационный процесс охватывает многих участников и имеет свою инфраструктуру. Его осуществляют на государственном и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и формируют организационные структуры для их достижения.

Инновации, будучи мощным двигателем общественного прогресса, несут множество положительных эффектов, но, тем не менее, они не лишены и негативных аспектов в экологическом и социальном плане. Инновации вынуждают общество менять образ жизни. И чем больше их удельный вес, тем более сильны и заметны вызванные ими изменения. Поэтому роль инноваций необходимо рассматривать во всем ее многообразии.

Роль инноваций в жизни общества

В настоящее время мир не стоит на месте, он постоянно развивается. Сегодня современный человек уже не может представить свою жизнь без телефона, компьютера, машины, бытовых приборов, а именно без инноваций, которые для нас стали уже привычными. Большинство ученых считают, что инновации являются основной движущей силой экономического и социального развития. Инновационная деятельность привела мировое сообщество к новой, более высокой ступени развития.

Инновации оказывают огромное влияние на экономику. Даже невозможно охватить всю широту их применения. Выделяют наиболее основные пункты влияния инноваций:

1. Инновации воздействуют на качество продукции, появляются совершенно новые или усовершенствованные продукты, которые способны наиболее полно удовлетворить потребности человека.

2. Инновации способствуют экономическому росту, создаются новые отрасли экономики, единый рынок (например, Интернет).

3. Благодаря инновациям увеличивается доля компетентных специалистов.

4. Влияние инноваций на уровень жизни людей — улучшают условия жизни человека.

5. Инновации способствуют снижению издержек производства. Изобретаются новые технологии, которые позволяют уменьшить объемы расходования электроэнергии, воды и т.

д. Инновации способствуют увеличению прибыли. Создаются продукты более высокого качества, увеличивается количество выпущенной продукции за тоже количество времени.

6. Инновации влияют на конкурентоспособность отдельного человека или организации. Дж. А. Гобсон высказал мнение, что действительное конкурентное преимущество заключается в способности находить новые рынки, производить новые товары и изобретать новые способы изготовления товаров. Если фирма обладает инновацией, которая пользуется спросом на рынке, то это будет ее конкурентным преимуществом до того, пока не создадутся новые, обладающие большими преимуществами.

К числу приоритетов государственной инновационной политики РФ относятся федеральные целевые программы: «Национальная технологическая база», «Развитие электронной техники в РФ», «Развитие гражданской авиационной техники», «Информатизация РФ», «Технологии двойного назначения», «Развитие промышленной биотехнологии», «Реструктуризация и конверсия оборонной промышленности».

Необходимо выделить основные статьи расходов, связанные с инновационным путем развития:

1. Затраты на научные разработки различного рода.

2. Внутренние затраты на исследования и разработки.

В структуре рынка информационных технологий происходят положительные изменения. Сектор производства программного обеспечения и услуг растет быстрее, чем сектор продаж аппаратных средств. Спрос растет со стороны не только крупных, но и средних компаний. Важным показателем является также показатель роста количества пользователей Интернета. Он наглядно демонстрирует степень грамотности и активности населения в сфере информационных технологий и определяет динамику социально-экономического прогресса страны. Количество интернет — пользователей год за годом увеличивается. В перспективе не должно остаться ни одного населенного пункта, в котором нет телефона, в котором нет выхода в сеть Интернет, доступа к информационным ресурсам.

123Следующая ⇒

Дата публикования: 2015-11-01; Прочитано: 3460 | Нарушение авторского права страницы

Studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.001 с)…

Организационные аспекты управления инновациями

Для обеспечения эффективного инновационного процесса необходимо выстроить и реализовать все его элементы – от стратегического планирования инноваций до их внедрения

По мере глобализации рынков и усиления государственного влияния на отношение российских госкомпаний к инновациям увеличивается спрос на реальные результаты инновационной деятельности предприятий. Однако на практике инвестиции в инновации не часто являются эффективными инвестициями. Почему так происходит и что можно поменять в организации, чтобы новые продукты и подходы приносили прибыль? Об этом шла речь в выступлении Андрея Андрусова, партнера компании Branan, на форуме «Большой Консалтинг’11» в Санкт-Петербурге.

Определения

В первую очередь необходимо ввести основные понятия, которыми мы будем оперировать. Термин «инновации» мы будем понимать в широком смысле в соответствии с методологией, принятой Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). То есть инновации могут быть как глобальными (уникальными на мировом уровне), так и локальными, ограниченными рамками конкретного рынка либо предприятия. Кроме того, инновации предполагают не только изобретение и внедрение абсолютно новых продуктов, технологий и бизнес-процессов, но и заимствование (адаптацию) уже существующих.

Инновационный процесс мы также будем рассматривать в расширенном варианте: он включает в себя четыре элемента, каждый из которых важен и требует отдельного рассмотрения:

Проблемы инновационного процесса

Прежде чем перейти к решению проблемы эффективности инновационного процесса, перечислим наиболее распространенные трудности, связанные с внедрением инноваций и управлением инновационным процессом в российских компаниях.

1. Отсутствие необходимых элементов инновационного процесса. Речь идет в первую очередь о разрыве между инвестиционной программой и планом НИОКР (отсутствует элемент «формирование спроса на инновации»), как следствие, создается большое количество бесполезных разработок, в то время как инвестиционная программа опирается на старые, неэффективные решения. Кроме того, часто инновационный процесс завершается этапом НИОКР (отсутствует элемент «внедрение инноваций»), что приводит к пустой трате бюджета.

2. Отсутствие мотивации к повышению эффективности. Причины этого можно искать в советском наследии или в системе ценообразования (особенно в регулируемых отраслях), но важны не причины, а следствия: создание инноваций для галочки, «освоение» бюджета НИОКР, реализация действительно интересных изобретений авторами за пределами предприятия.

3. Отсутствие организационной поддержки. Если инновации – это лозунг, не подкрепленный соответствующими организационными решениями, то за инновации отвечают все и никто, отсутствуют понятные процессы внедрения предложений работников, подразделения НИОКР не получают задач и обратной связи от производственных и маркетинговых структур. Это сводит на нет энтузиазм инноваторов.

4. Низкая предпринимательская культура и проблема защиты интеллектуальной собственности (ИС). Про объективные и субъективные проблемы интеллектуального предпринимательства в России уже много написано. Мы хотим лишь подчеркнуть, что сложно построить нормальный инновационный процесс в среде, где инициатива наказуема, предприниматель – ругательство, люди друг другу не доверяют и никто толком не знает, что такое интеллектуальная собственность и почему за нее необходимо платить.

Пять составляющих успеха инновационного развития

Для того чтобы убрать или хотя бы снизить влияние перечисленных выше факторов на инновационный процесс, необходимо работать одновременно в пяти направлениях:

Организационные решения по каждому из элементов инновационного процесса

1. Определение приоритетов инновационного развития

Очевидно, что четко намеченные и продекларированные стратегические цели компании позволяют сконцентрировать усилия и ресурсы на ключевых направлениях инноваций и уйти от финансирования непрофильных.

Уже на стадии разработки стратегии следует сформировать перечень требований к экономической эффективности проектов, очертить круг возможных источников финансирования. Важно учитывать, что в России в настоящее время существует уже целый ряд институтов развития (РОСНАНО, РВК, Фонд Сколково, ВЭБ), готовых софинансировать инвестиционно привлекательные инновационные разработки производственных предприятий. Требования соинвесторов могут оказать влияние не только на требования к проектам (срок окупаемости, норму внутренней доходности, объем финансирования), но и на выбор стратегических приоритетов.

Организационное обеспечение процесса стратегического планирования инноваций может включать в себя: а) назначение менеджера, ответственного за инновационное развитие, б) создание подразделения, формирующего предложения по выбору направлений инновационного развития, в) формирование коллегиального органа, принимающего соответствующие решения (комитет по инновациям, правление, научно-технический совет). Последние два механизма позволяют повысить качество принимаемых решений, а первое – обеспечить выполнение принятых решений. Так, согласно данным исследования PricewaterhouseCoopers (PwC), только назначение ответственного топ-менеджера повышает вероятность внедрения инновационных продуктов и технологий на 15 процентных пунктов.

Формирование (выявление) спроса на инновации

После того как обозначены стратегические приоритеты развития компании, можно перейти к формированию спроса на инновации. Результатом этого этапа будут структурированные и по возможности публичные запросы на инновации. Они должны быть согласованы с приоритетами инновационного развития и содержать требования к результату (например, свойства материалов, процента снижения затрат) и количественную оценку ожидаемого эффекта, которая определяет максимальную стоимость искомого решения. Например, в компании Cisco маркетологи определяют требования к будущей продукции (этап 1), а технологи, исходя из этих требований и понимания существующего уровня технологии, формируют запрос на разработки (этап 2).

На практике нередко данный этап отсутствует, и рассматриваются любые инновационные идеи. Инициаторами инновационных проектов, как правило, являются научные, а не производственные подразделения предприятия. В результате проводимые исследования не всегда соответствуют стратегическим приоритетам компании и потребностям рынка.

В качестве возможных структурных решений можно выделить:

— разработку и внедрение процесса реализация методов выявления потребностей в инновациях; при этом могут быть задействованы различные инструменты: мозговые штурмы, интервьюирование и анкетирование технических специалистов, технологический аудит;

— формализацию и внедрение процедур фильтрации запросов по степени соответствия стратегическим приоритетам, требованиям по инвестиционной привлекательности, требованиям соинвесторов;

— создание информационных площадок для публикации и обсуждения запросов на инновации.

3. Поиск/генерация, отбор и доработка решений

В ответ на запрос на инновации должны быть найдены решения, удовлетворяющие предъявленным требованиям. Для этого должны быть налажены, выстроены процессы поиска и генерации идей, их фильтрации (отбора) и доработки до уровня готового решения. Результатом должны стать решения, готовые к исполнению, экономически целесообразные и соответствующие стратегическим приоритетам (в частности, востребованные рынком).

Именно на этом этапе подключаются подразделения НИОКР (присутствуют в большинстве крупных компаний) или внешние разработчики. Эти подразделения выполняют функцию генератора идей, создателя приемлемого решения. Проблема в том, что оно может быть не оптимальным. На рынке может уже существовать ряд готовых решений, купить которые стоит дешевле, чем разработать. Но «своих» разработчиков загружать привычнее. Свои ученые всегда сами найдут, чем себя занять, чтобы не сокращалось финансирование на их разработки. И в итоге огромные ресурсы тратятся на доработку ненужных, неперспективных или неприоритетных идей, и даже в крупных западных компаниях успешно реализуется только один из десяти патентов. 1

Как эти проблемы решаются организационно? Во-первых, необходимо встроить в процесс поиска решения анализ существующих решений. Здесь важно не ограничиваться формальным патентным поиском по ключевым словам. Во-вторых, можно развивать каналы привлечения новых идей.

В частности, формировать коммуникационные площадки для публикации запросов, проведения конкурсов идей, сбора идей. Можно использовать готовые интернет-площадки. В любом случае переходить к заказу исследований надо только после того, как менее затратные источники решений не дали результата. В-третьих, необходимо создавать процедуры по анализу, отсеву и доработке идей, а также подразделения, которые профессионально выполняют эти работы, или привлекать для этого внешних подрядчиков.

4. Внедрение инноваций

В конечном счете результатом инновационного процесса должны стать не отчеты, а реальные изменения в продуктовой линейке, технологиях или процессах, обеспечивающие компанию конкурентными преимуществами.

На практике процесс внедрения инноваций нередко либо вовсе не выполняется, либо недостаточно контролируется, в результате разработки не используются, изменения не происходят, бюджет расходуется впустую, и никто за это не отвечает. А если удалось достичь желаемого результата, это воспринимается руководством как необходимый минимум, и инициаторы и исполнители остаются без заслуженного поощрения.

Можно выделить следующие структурные решения указанных проблем:

— назначить мотивированных на результат ответственных за внедрение инноваций (возможный вариант: сформировать проектный офис);

— формализовать процедуры контроля внедрения инноваций и постоянной обратной связи;

— формализовать систему премирования всех участников инновационного процесса.

Как показало исследование PwC, использование системы мотивирования сотрудников повышает вероятность внедрения инновационных продуктов и технологий на 29 процентных пунктов.

Ключевые организационные решения

Итак, для обеспечения эффективного инновационного процесса необходимо выстроить и реализовать все его четыре элемента – от стратегического планирования инноваций до их внедрения. Но в первую очередь надо принять решение по следующим организационным вопросам:

1) назначение менеджера, ответственного за инновационный процесс (этапы стратегического планирования, формирования запросов на инновации и их внедрения);

2) выбор/создание центра разработок (этап поиска/генерации идей);

3) выбор/создание аналитического центра (этапы отсева и доработки идей);

4) выбор/создание центра управления проектами (этап внедрения).

Универсального ответа на эти вопросы не существует: ответы зависят от специфики предприятия. Мы приведем лишь несколько факторов, которые на практике влияют на принятие соответствующих решений.

Выбор ответственного за инновации обусловлен персональными характеристиками менеджеров и их команд, а также степенью важности инноваций для бизнеса – можно возложить ответственность на существующего менеджера (например, директора по стратегии или по ИТ, главного инженера и т. п.) или создать специальную позицию (например, директор по инновационному развитию).

Центр разработок может быть собственным или внешним. По данным PwC, 55% крупных российских компаний имеют собственные подразделения по НИОКР, и лишь 20% компаний прибегают к внешним подрядчикам. Это связано с тем, что многие компании рассматривают исследования как источник своих основных конкурентных преимуществ, а поэтому их передача в субподряд является губительной для бизнеса. Вместе с тем за рубежом все большее распространение получает концепция «открытых инноваций», суть которой сводится к фразе Генри Чесбро (Henry Chesbrough, активный сторонник этой концепции) «Далеко не все умные люди работают на нас», что предполагает необходимость активного использования внешних исследовательских ресурсов.

Анализ, отбор и доработка решений могут производиться силами собственного аналитического центра, внешними консультантами или – в отдельных случаях – специализированными экспертными советами. Выбор полностью зависит от сложности задач, наличия необходимых компетенций в компании и за ее пределами, а также экономической целесообразности аутсорсинга.

Управление проектами может осуществляться в центральном проектном офисе или быть передано руководителям проектов на уровне производственных подразделений.

Это обуславливается необходимой степенью централизации инновационных функций и диверсификации бизнеса. Здесь также могут быть использованы силы привлеченных специалистов.

Заключение

В короткой статье невозможно представить полное и детальное описание инновационного процесса. Мы постарались его структурировать и выделить те организационные меры, которые помогают сделать инвестиции в инновации более эффективными. Идеальной системы управления инновационным процессом на предприятиях не существует: она зависит от особенностей функционирования предприятия, отрасли, численности и квалификации персонала и от многих других факторов. Наш опыт разработки и внедрения систем управления позволяет сделать вывод, что структурными изменениями и оптимизацией процессов можно добиться очень высокой эффективности инноваций: снизить количество неперспективных разработок и сконцентрировать усилия и ресурсы на наиболее приоритетных направлениях и привести в конечном счете компанию к успеху через инновационное развитие.

Примечания:

1 данные Procter and Gamble за 2002 г.

Андрей АНДРУСОВ, Антон РЯПОСОВ

Арутюнова
Инновационный менеджмент
Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014. – 152 с.

Тема 1. Нововведения как объект инновационного управления

1.1. Определение новшества и инноваций. Критерии инноваций.

В условиях конкуренции необходимо постоянно модернизировать изделия, расширяя товарные линии, что даст возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке.

Некоторые аспекты управления инновациями:

1. Инновации как объект управления выделили в постиндустриальном обществе. На предшествующих этапах развития общества инновации не рассматривались как один из факторов конкурентного успеха, и соответственно не выделялись в отдельный предмет исследования и управления.

2.Взаимодействие стратегии и инноваций. В настоящее время взаимодополняющими являются направления стратегического и инновационного менеджмента и, следовательно, их необходимо рассматривать в комплексе: стратегия ориентируется на инновации, и инновации лежат в основе результатов стратегического управления.

В настоящее время отсутствует общепринятая терминология в области инновационной деятельности. Ключевыми понятиями являются НТП, новшество, нововведение, инновация, которые, как правило, отождествляют. Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод с английского означает “введение новшеств”. В теории инноватики выделяют 3 основополагающих термина: новшество (новация), нововведение, инновация. (рис)

Новшество (новация)– это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок и экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшество близко к понятию “изобретение”, т.к. представляет собой конкретный результат разработки новой научной идеи, имеющий форму образца, отличающийся от применявшихся ранее качественными характеристиками, позволяющими повысить эффективность.

Новшества могут оформляться в виде: открытий, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс, организационной, производственной или другой структуры, ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документа, результатов маркетинговых исследований.

Таким образом, новшество – это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования.

Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение называется инновационным лагом.

Нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации — конечный результат. Освоение новшеств представляет собой реализацию коммерческой (предпринимательской) идеи по удовлетворению спроса на конкретные виды продукции, технологий, услуг как товаров. Наличие спроса свидетельствует об их конкурентоспособности, что является важным результатом инновационной деятельности.

Инновация (англ. “innovation”) означает нововведение как результат практического (или научно-технического) освоения новшества.

В литературе насчитывается множество определений инноваций.

— Б. Твисс определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретают экономическое содержание.

— Ф. Никсон считает, что инновация – это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования.

— Б. Санто: инновация – это такой общественно-технико-экономический процесс, который через использование практическое идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий. Если инновация ориентирована на экономическую выгоду, то ее появление на рынке может принести добавочный доход.

— Й. Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом.

Анализ различных определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений (1911г.):

1. Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа).

2. Внедрение продукции с новыми свойствами.

3. Использование нового сырья.

4. Изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения.

5. Появление новых рынков сбыта.

Позднее (1930г.), он ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

Инновация – это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта, т.е.

прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного и иного характера.

В менеджменте инновации определяются как создание и представление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые покупателями как новые или более совершенные. Таким образом, потребители не всегда нуждаются в новом продукте, а в решениях, предлагающем новые выгоды.

Особенности определения инновационной деятельности :

Часто термин «инновация» используется в качестве синонима слова «изобретение». Специалисты в области технологий, часто употребляют такие словосочетания как, например, «инновационные разработки», что скорее соответствует терминам: технология, бизнес-процесс, бизнес-идея.

Существует распространенное заблуждение, что инновации происходят в сфере высоких технологий. В действительности инновации происходят во всех областях – от выпечки хлеба до добычи нефти. Просто существуют компании, которые предпочитают инновационный путь развития, то есть постоянно подкрепляют отраслевое или рыночное лидерство техническими нововведениями. Они выделяют значительные средства на НИОКР, содержат большой штат специалистов, не боятся отдавать на аутсорсинг разработку новых продуктов и процессов. Инновации помогают компаниям опередить конкурентов, получить дополнительную прибыль за счет снижения издержек, увеличения производительности, создания новых продуктов и новых рынков и т.д.

Самая плодородная почва для рождения инноваций – это конкуренция. Именно конкуренция заставляет постоянно совершенствоваться, сокращать издержки, искать новые рынки. А инновации представляют собой весьма весомое конкурентное преимущество. И зачастую именно инновации являются шансом для небольших компаний совершить качественный рывок, оставив позади более крупных, участников рынка.

Инновация должна иметьцель. Наличие цели способно повысить качество инноваций – что означает увеличение количества эффективных новых разработок, причем часто без роста инвестиций. При этом наличие цели не гарантирует повышенной чувствительности к изменениям рынка.

В любом случае, для успеха нужно сначала принять решение о том, куда двигаться дальше. И какую при этом преследовать цель.

Инновационная деятельность синоним предпринимательской деятельности. Для удобства анализа следует разграничить компании по объему: крупные – в которых присутствуют целые отделы инновационного развития и мелкие – в которых основную роль играет предприниматель- инноватор. Для успеха необходимо расширить рамки восприятия. Но если у предпринимателей с этим нет проблем, то крупные корпорации, глядящие на рынок через призму отчетов своих отделов маркетинга, часто оказываются неспособными на эффективные инновации, если не определят цели процесса разработок и исследований. Наличие цели также дает некую стабильность, которая позволяет инноваторам дольше оставаться открытыми к восприятию идей и возможностей. В связи с этим, инноватор тождественен предпринимателю.

Необходимо оценивать эффект не только с позиции продавца, но и с позиции потребителя, а так же учитывать отрицательные последствия освоения инноваций.

Новый товар становится успешной инновацией в том случае, если он отвечает следующим четырем критериям .

1.Важность . Новый продукт или услуга должны представлять такие выгоды, которые воспринимаются потребителями как значимые.

2.Уникальность . Выгоды нового товара должны восприниматься как уникальные. Если потребители уверены, что существующие продукты обладают теми же преимуществами, что и новинка, она вряд ли получит высокую оценку.

3.Устойчивость .

Новый продукт может представлять уникальные или важные выгоды, но если он легко воспроизводится конкурентами, его перспективы завоевания рынка представляются весьма туманными. Иногда препятствием на пути конкурентов становятся патенты, но в большинстве отраслей наиболее эффективными средствами обеспечения устойчивости инноваций являются «расторопность» компании на рынке и «сильные» торговые марки поставщика».

4.Ликвидность . Компания должна иметь возможность реализовать созданный товар, а для этого он должен быть надежным и эффективным; должен продаваться по цене, которую могут себе позволить заплатить потребители; для доставки и поддержки продукта компания должна разработать эффективную систему распределения.

С помощью критериев можно объяснить феномен инновации, обеспечивающий эконом рост, как конечный результат осуществления инновационного процесса, выраженный в новой товарной наукоемкой продукции, востребованной рынком, защищен как интеллектуальная собственность или ориентированная на положительный эффект.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получившей воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам .

Следовательно, свойствами инновации с позиции компании являются:

Научно-техническая новизна,

Производственная применимость,

Коммерческая реализуемость (выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необходимы определенные усилия).

Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. Обратим внимание на два момента:

— «материализацию» инновации в новые виды продукции, средства и предметы труда, технологию и организацию производства;

— «коммерциализацию», превращающих их в источник дохода.

Иногда инновация рассматривается как процесс. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии. Термины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций .

Из сказанного следует, что инновацию нужно рассматривать непрерывно с инновационным процессом.

Инновации , или нововведения, — это создаваемые (осваиваемые) новые или усовершенствованные технологии, виды товарной продукции или услуг, а также организационно-технические решения производственного, административного, коммерческого или иного характера, способствующие продвижению технологий, товарной продукции и услуг на рынок.

Деятельность, обеспечивающая создание и реализацию инноваций, носит название инновационной деятельности . В зависимости от объектов инновационной деятельности на производстве можно выделить следующие виды инноваций :

• продуктовые — новые товары и услуги;
• маркетинговые — новые рынки, способы продвижения товаров на рынок, сбытовой деятельности и т.д.;
• технические — новые или более совершенные виды средств труда;
• технологические — новые материалы, технологические процессы, приемы и методы работы и т.д.;
• организационные — новые решения в области организации производства, управления, труда;
• социальные — повышающие уровень социального развития и социального обеспечения работников производства;
• комплексные — новые решения, обеспечивающие комплексный подход к развитию и совершенствованию различных элементов производственной системы.

В зависимости от значимости инноваций для производства их можно подразделить на крупные, средние и мелкие. Так, крупные технические инновации основаны на открытиях и крупных изобретениях и формируют новые поколения техники; средние служат базой для создания новых моделей и модификации существующей техники, а также расширяют область их применения; мелкие улучшают производственные или потребительские параметры существующей техники на основе использования мелких изобретений и рационализаторских предложений.

Как и любой производственный процесс, инновационная деятельность требует для своего эффективного осуществления управления этой деятельностью. Управление инновациями на современном производстве — это важнейшая составная часть управленческой деятельности вообще связанная с обеспечением развития производства, совершенствованием всех его элементов и подсистем.

Управление инновациями предполагает формирование соответствующей системы управления, т.е. форм и методов управления инновационной деятельностью, которые в значительной мере определяются характером осуществляемых нововведений.

Центральное место среди последних занимают продуктовые инновации , определяющие в конечном счете содержание работ по созданию других видов инноваций. Вместе с тем, в настоящее время все большее и самостоятельное значение приобретают инновации в других областях, прежде всего, в социальной, что связано с необходимостью создания «потенциала успеха» для решения проблем, которые могут возникнуть в будущем.

Рис. 1 Функции управления инновациями

В соответствии с этапами хозяйственного цикла современного предприятия, к функциям управления инновациями (в основе которых лежат инновации продуктового типа), которые неразрывно связанным с функциями управления производством в целом, следует отнести (см. рис. 1): анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработку стратегии, управление научными исследованиями и разработками (ИР), управление освоением и производством, управление реализацией (сбытом, обращением). Данные функции фактически отражают инновационный цикл современного предприятия, т.е. комплекс работ по созданию и реализации нововведений.

Основное направление анализа внешней среды — исследование рынка производимой продукции и оказываемых услуг (т.е. маркетинговые исследования); результатами такой работы обычно являются: формирование основных количественных и качественных требований к продукции (услугам), определение круга ее возможных потребителей, областей сбыта, форм и способов реализации. На данном этапе проводится также изучение возможностей предприятия по производству необходимых товаров (оказанию услуг), т.е. проведение анализа внутренней среды предприятия, подготовленности экономической, организационно-технической и социальной подсистем, разработка соответствующих рекомендаций. Имеющиеся противоречия между возможностями предприятия и требованиями внешней среды разрешаются на основе разработки и реализации стратегии предприятия.

Под стратегией предприятия в общем случае понимается совокупность перспективных целей его деятельности и способов их достижения. В состав перспективных целей включаются как общие показатели хозяйственной деятельности предприятий (рост прибыли, объема производства и продаж, увеличение доли на рынке и т.д.), так и инновационные задачи, затрагивающие различные стороны деятельности предприятия, которые подлежат изменению и совершенствованию.

На этапе научных исследований конкретизируются требования к качественным характеристикам продукции (услуг), выявляются возможности предприятия по реализации этих требований, определяются перспективы деятельности в этом плане. Предварительная материализация результатов научных исследований осуществляется на основе опытно-конструкторских, опытно-технологических работ и других разработок. Научные исследования и разработки, как правило, выполняются специализированными подразделениями предприятия (НИИ, конструкторско-технологическими бюро, лабораториями и т.д.). К их проведению могут привлекаться сторонние организации, составляющие научно-производственную инфраструктуру предприятий, включая научно- исследовательские институты и высшие учебные заведения. Наука в данном случае выступает и как источник инновационных идей, и как ресурс решения проблем, которые могут возникнуть в любом звене инновационного цикла.

Исследования и разработки связаны с интеллектуальной собственностью в виде открытий, изобретений, рационализаторских предложений. Защита интеллектуальной собственности осуществляется патентованием изобретений, регистрацией стандартов на продукцию предприятия, торговых марок, реализацией авторских прав и т.п.

Управление освоением и производством новой продукции предполагает выполнение комплекса функций, связанных с развертыванием производства новой или модернизированной продукции, обеспечением нормального хода производственного процесса и его обслуживанием. Особое значение на этапе производства имеют вопросы обеспечения выпуска продукции в соответствии с выработанными на предыдущих этапах требованиями.

Управление реализацией обычно предусматривает решение задач «продвижения» товаров и услуг (реклама, «паблик рилейшнз», персональные продажи, стимулирование сбыта и др.), «товародвижения» (движение товаров и услуг от производителей к потребителям, включая заключение договоров на поставку), послепродажного обслуживания, регулирования цен, контроля за использованием (потреблением) и т.д. Через функции реализации и исследования рынка осуществляется «обратная связь» между производителем и потребителем, которая обеспечивает непрерывность инновационного цикла. Этим инновационный цикл отличается, в частности, от комплекса работ по подготовке производства новых изделий, который заканчивается освоением их в производстве.

• управление НИР и разработками;
• технические функции, они обеспечивают решение комплекса вопросов, связанных с техническим и технологическим обеспечением инновационной деятельности, в том числе основного и вспомогательных производств, сферы управления, всех хозяйств и служб предприятия, участвующих в освоении новых изделий. Основным содержанием технических функций управления продуктовыми инновациями являются конструкторская, технологическая, транспортная, складская, метрологическая и другие виды подготовки производства;
• экономические функции управления инновациями, разработку планов производства новой, они предполагают: проведение маркетинговых исследований продукции, определение необходимого объема капитальных вложений, расчет затрат на производство, расчет экономических норм и нормативов, доходов и прибыли, формирование системы учета выпуска продукции (и других работ, выполняемых в инновационном цикле), решение вопросов оплаты труда, его материального стимулирования; организационные функции — это решение вопросов организации производства новой продукции (организации рабочих мест, бригад, участков, цехов, производств), организации труда работников и коллективов, организации управления производством, кадрового обеспечения производства;
• социальные функции предусматривают подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, создание нормального социально-психологического климата в коллективах, улучшение условий труда и быта работников, преодоление социально-психологических барьеров, препятствующим нововведениям.

При этом используются следующие способы: подготовка персонала (обучение, совместное обсуждение стоящих проблем, создание необходимых условий труда); стимулирование активности (материальное и моральное); финансовая, организационная и психологическая поддержка творческой активности и инициативы со стороны руководства; использование способов разрешения конфликтов.

В числе мер финансовой поддержки нововведений на фирмах экономически развитых стран используются особые формы планирования бюджета отдельных производственных подразделений. Только после того, как новая продукция успешно продается на рынке в течение двух или более лет, данные о ней включаются в отчетность соответствующего подразделения, чтобы не снижать его показатели в период освоения новшеств.

Организационная поддержка инновационной деятельности тесно связана с реализацией организационных функций управления нововведениями, которые могут осуществляться:

• в рамках существующей системы управления предприятием;
• на программно-целевой основе (разработка и реализация целевых программ предприятия, создание целевых групп по решению конкретных проблем и т.д.);
• с использованием дивизиональных структур (формирование в той или иной степени самостоятельных производственных и управленческих подразделений, ответственных за коммерческий успех новшеств на конкретном рынке);
• в рамках научно-производственных объединений различного типа, в том числе сетевых структур;
• с использованием договорных отношений с предприятиями, организациями, составляющими научно-производственную инфраструктуру (научно-исследовательскими организациями, высшими учебными заведениями, аудиторскими, консалтинговыми, инновационными и другими фирмами), отдельными лицами;
• с использованием услуг в различных формах высококвалифицированных специалистов-консультантов;
• в рамках системы управления качеством, обеспечивающей реализацию инновационного цикла по совершенствованию конкретных видов продукции.

В реализации различных функций управления инновациями особое место принадлежит субъектам управления инновациями . В общем случае, такими субъектами (субъектами реализации отдельных инновационных функций) могут выступать: руководители различного уровня, выполняющие общие функции управления в рамках инновационного цикла; менеджеры по инновациям, отвечающие за реализацию инновационного цикла по различным видам новшеств; конструкторские и технологические подразделения; подразделения подготовки производства, координации работ; служба управления качеством; специальные конструкторские и (или) технологические бюро с опытным производством; другие научно-производственные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т.д.

В связи с возрастанием роли управленческой деятельности, особое значение для повышения ее эффективности приобретают инновации в сфере управления предприятием (организацией).

Объектами инновационной деятельности в этой сфере (объектами совершенствования управления) обычно выступают: структура управления предприятием, система работы с кадрами, маркетинг, методы выполнения управленческих работ и организация труда работников управления, использование современных информационных технологий на базе современной компьютерной техники и коммуникационных средств.

Инновационный цикл в сфере управления предполагает проведение научных исследований, разработок, их реализацию (использование) и контроль за результатами применения. При этом возможно использование самых разнообразных форм развития этой деятельности:

• функционального управления (форм и методов работы руководящего персонала предприятия, отдельных управленческих подразделений и служб);
• целевого управления (целевых подсистем управления: персоналом, инновациями, качеством, ресурсами и т.д.);
• системы управления в целом (комплексная рационализация управления).

С точки зрения субъекта рационализации совершенствование управления может осуществляться собственными силами предприятия, с привлечением сторонних организаций и лиц, с использованием смешанных форм. Работы по рационализации управления могут осуществляться:

• как текущая работа по управлению (совершенствование форм и методов управленческой работы в рамках отдельных подразделений и служб);
• на плановой основе (с использованием текущих и перспективных планов, в том числе планов организационно-технических мероприятий, бизнес-планирования организационного развития);
• с использованием программно-целевого управления;
• с использованием специальных форм.

Особое место в деятельности по рационализации управления принадлежит планомерной и периодически проводимой работе по комплексному анализу и совершенствованию системы управления. В числе известных и практически реализуемых методов в данной области можно назвать метод организационного анализа системы управления под названием «ИНТРОСПЕКТ», применяемый в компании «Дженерал электрик». Он позволяет сократить расходы на управление, уменьшить дублирование и «фрагментарность» работ исполнителей, отрегулировать загруженность руководителей, разработать рациональную структуру занятости и распределения функций между сотрудниками в связи с изменением структуры и масштабов деятельности организации.

Своеобразный опыт повышения активности служащих в области подготовки предложений для организационных изменений накоплен на японских предприятиях. Используются такие методы, как «план предложений» — или «ящик предложений»; «организационное развитие»; «кружки качества» и другие малые самоуправляемые группы на различных уровнях управления.

В настоящее время на фирмах и корпорациях развитых стран уделяется все большее внимание инновационному менеджменту как современной форме управления инновационной деятельностью. Под инновационным менеджментом понимается, с одной стороны, управление инновациями во всех сферах деятельности, комплексное обоснование принимаемых инновационных решений; с другой — управление творческой, инновационной активностью работников. В инновационном менеджменте значительное место отводится мотивации инновационной деятельности сотрудников, прежде всего материальной мотивации.

Система оплаты инновационной деятельности должна учитывать ее специфику, связанную с риском. В этой сфере должны работать способные люди, которых необходимо особым образом вознаграждать за работу, результаты которой могут проявиться лишь через несколько лет. Например, в компании «ЗМ» обещают работнику, успешно развивающему новый рынок, пост главы нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Известным способом мотиваций инновационной активности является обязательство предоставлять в случае успеха долю в будущих прибылях от реализации новшеств на рынке.

Сегодняшняя активно развивающаяся экономика диктует фирмам и организациям такие условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны уметь заинтересовать потенциального клиента, привлечь его новым продуктом или услугой, удержать. Этот вызов оказываются способными принять далеко не все предприятия.

Одной из основных причин тому является отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса - то, чем так гордятся развитые страны. Это обстоятельство оказывается существенным тормозом, в особенности в долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих фирм. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют «своим умом», полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела.

Именно такими вопросами разработки и внедрения новых проектов с точки зрения управления организацией и занимается инновационный менеджмент. Эта, сравнительно молодая дисциплина, уже показала себя как единственно возможный путь накопления и систематизации знаний и опыта по внедрению инноваций на предприятиях. Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, освоением, производством, и распространением среди потребителей новых, прогрессивных продуктов и услуг.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы.

• 1. Приемы, воздействующие только на производство инновации.
• 2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации.
• 3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации.

Рассмотрим, какие же приемы инновационного менеджмента существуют:

Рис. 1.

Рассмотрим некоторые из приемов инновационного менеджмента.

1. Инновационный маркетинг.

Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг. Подробно он будет рассмотрен в следующем разделе.

2. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг представляет собой изучение деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Понятие бенчмаркинг происходит от английского слова benchmark - репер, точка отсчёта, база сравнения. Встречающееся написание слова через тире - бенч-маркинг - допустимо, но не вполне корректно.

В целом бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно же к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.

3. Инжиниринг.

Выживание организаций в современных условиях возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи и решаются при проектировании и развитии чего-либо нового в организации. Решение подобного рода задач в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Сам по себе инжиниринг (англ. engineering - изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Инжиниринг инноваций - это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации.

Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:

инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте, который может иметь материального носителя (документация, чертежи, планы, графики и т. п.), а может не иметь (обучение персонала, консультации и т. п.) ;

инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

инжиниринг инноваций в отличие, например, от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т. е. услугами, стоимость которых определяется затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов. Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов. На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. И иногда это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями».

Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода:

усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%) ;

реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).

Для проведения инжиниринга инноваций необходимо предпринять следующее:

Провести предварительные исследования рынка и выберите перспективный сегмент рынка для нововведений.

Установить цели финансовых изменений на рынке и определить задачи, встающие перед инновациями.

Произвести технико-экономическое обоснование инновационного проекта.

Определить объем затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также определить сроки выполнения работ по проекту и его экономическую эффективность в целом.

Оформить инновационный проект в виде документа.

Проконсультировать исполнителей по всем позициям данного проекта.

В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение перспективных направлений инновационной деятельности.

4. Реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга.

Американский ученый М. Хамлер, вводя в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение:

«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение и распространение.

В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей перед инновацией: с текущей потребностью или со стратегической потребностью в нововведениях. Исходя из этого различают:

кризисный реинжиниринг;

реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца. Такое положение является свидетельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца. Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно считать:

неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данной инновации;

изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от инвестиций капитала в инновации;

несоответствие организации и управления хозяйственным процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за личных недостатков руководителя) ;

неэффективность бизнес-процесса инноваций.

Бизнес-процесс инноваций представляет собой действия управленческого персонала в хозяйственном процессе и выражается множеством видов организационно-управленческой деятельности внутри предприятия, каждый из которых имеет свой вход и выход. Иначе говоря, бизнес-процесс инноваций есть упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их начала и конца:

Рис. 2.

На рисунке видно, что бизнес-процесс инновации в упрощенном виде включает в себя три частных бизнес-процесса:

1) Бизнес-процесс заявки на инновацию.

Начинается с четкой формулировки идеи создания данной инновации и заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен соответствовать новый продукт или новая операция

2) Бизнес-процесс производства инновации.

Начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик продукта или операции и заканчивается появлением самого продукта или операции в материализованной форме в виде вещи, готовой к продаже.

3) Бизнес-процесс реализации инновации.

Начинается с выставления ее на продажу и заканчивается самой продажей, а в отдельных случаях и послепродажным сервисным обслуживанием.

Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна.

Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса и предполагает переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу.

Бизнес-процесс-реинжиниринг представляет собой оптимизацию и управление хозяйственным процессом и может быть проведен следующими методами:

1) Ориентация на весь процесс.

Здесь действенный результат при перестройке бизнес-процесса достигается путем реорганизации всего процесса в целом, а не при решении отдельных задач и аспектов этого процесса.

2) Ориентация на качественный скачок.

В этом случае хозяйствующий субъект при перестройке бизнес-процесса ставит своей целью не устранение каких-то отдельных недостатков в работе, а революционный прорыв (скачок) в технологии производства и продажи продукта.

3) Ликвидация закомплексованности в бизнесе.

Использование данного метода предполагает отказ от устоявшихся правил работы, от ранее незыблемых принципов ведения хозяйственного процесса и переход к новым технологиям бизнеса.

4) Использование эффективных технологий в бизнесе.

Этот метод направлен на применение более результативных форм рекламы и СМИ, которые соответствуют новым целям работы в современных условиях и в конкретной ситуации. Сюда можно отнести использование сети Интернет, консультации в СМИ, миниконференции по инновации (на предприятии, по телевидению, по радио) и др.

На основе международного опыта для осуществления среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга.

Владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы.

Главный методист - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой кампании.

Команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса.

Комитет наблюдателей. Образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

На сегодняшний день неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Причины неудач и факторы, способствующие успеху, постоянно исследуются. Исследователи отмечают такие факторы успеха как:

мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

технологическая поддержка и консультационное сопровождение.

5. Бранд инновации.

Бранд инновации определяют как систему характерных свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее производителя или продавца.

Причиной выхода инновации на рынок является жесткая конкуренция между хозяйствующими субъектами. Успех победы в этой конкурентной борьбе во многом определяется правильно разработанной бранд-стратегией и эффективностью ее применения.

В широком понимании бранд-стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брандов на рынке. В основе бранд-стратегии лежит разработка и движение бранда как целостного маркетингового комплекса по созданию дополнительных конкурентных преимуществ у данного предпринимателя на рынке.

Как прием менеджмента инноваций бранд-стратегия означает управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения брандов инноваций.

Конкурентные преимущества, которые дает разработка и использование эффективной бранд-стратегии следующие:

• 1. Бранд создает естественную преграду на пути конкурентов: он вынуждает их инвестировать капитал в исследование рынка, проведение маркетинговых исследований, прибегать к бенч-маркингу, к разработке рекламных компаний, своего бранда и т. п.
• 2. Наличие эффективного бранда облегчает «выброс» на рынок новых продуктов и операций (технологий), захват новых ниш на отечественном рынке, захват зарубежных рынков и т. п.
• 3. Бранд дает предприятию дополнительное время для реинжиниринга, то есть для перестройки его деятельности на рынке в условиях кризиса. Однажды сформированный эффективный брэнд поможет защитить долю на рынке без больших затрат на рекламную кампанию и без резкого снижения цен на продукт.
• 6. Ценовое управление.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.

Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:

• 1. ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;
• 2. ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и распространении инновации.

Ценообразующие факторы при производстве нового продукта или операции бывают внешними и внутренними, однако решающее значение имеют именно внешние факторы.

Внешние ценообразующие факторы отражают влияние внешней среды по отношению к производителю или продавцу инноваций. К таким факторам относятся оптимальный (наиболее реально реализуемый) спрос покупателей на конкретную инновацию, платежеспособность этих покупателей. Это дает возможность установить максимальный уровень спроса на данную инновацию и учесть его при изменении различных характеристик инновации и др.

Внутренние ценообразующие факторы отражают финансовую и производственную деятельность производителя инновации или ее продавца. К таким факторам относятся себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты продавца на продажу инновации, объем выручки (или прибыли), который необходимо получить от реализации инновации, и др.

Ценовая политика представляет собой систему основных принципов и правил, используемых для установления цен.

Хорошо продуманная ценовая политика играет чрезвычайно важную роль при продвижении и распространении инновации.

При разработке ценовой политики необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов. К внешним факторам ценовой политики относят: изменение спроса покупателей, их интересов и привычек, активность поведения конкурентов на рынке, изменения в экономической политике государства и в политике местных органов власти в отношении налогов, сборов, ставок и условий аренды и т. п. Внутренние факторы ценовой политики включают в себя

стремление не столько увеличить свой доход, сколько поднять свой имидж и рейтинговую оценку (т. е. работа на перспективу),

стремление предприятия уклониться от обвинения в монополии на рынке,

заинтересованность его в увеличении своей доли на рынке, увеличении поступления денежных средств от реализации инноваций,

стремление избежать банкротства и др.

При разработке ценовой политики необходимо:

Определить цели ценовой политики в отношении конкретной инновации.

Оценить спрос на инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации.

Проанализировать оценить производственный и экономический потенциал предприятия.

Изучить работу конкурентов, их цены, характеристики продукта и т. п.

Примеры направлений ценовой рыночной стратегии в отношении реализации инновации:

Не снижать цены на конкретную инновацию ниже общей величины затрат на ее производство, реализацию и оптимального уровня рентабельности.

Стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный продукт.

Ориентировка на цены конкурентов.

Увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших условий вложения капитала в них покупателями инновации и др.

7. Фронтирование рынка.

Фронтирование рынка или фронтинг (от англ. front - «выходить на») - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.

8. Мэрджер.

Мэрджер - поглощение одной компанией, фирмой другой, при котором последняя теряет статус корпорации. Новая компания при этом не возникает.

его понятие и элементы // Вестник НГИЭИ. 2015. № 5 (48). С. 78-83.

3. Городничева М.А., Курилова А.А. Теоретические основы управления процентным риском коммерческого банка // Вестник НГИЭИ. 2015. № 7 (50). С. 1-15.

4. Омшанова Э.А. Система ипотечного кредитования: теоретический аспект. - Элиста, 2000. - 104 с.

5. Лобанова Е.И. Проблемы оценки стоимости имущества для целей залога // Интерэкспо Гео-Сибирь, Т.3, №1, 2014. - С.231-235.

6. Рахман И.А. Развитие рынка недвижимости в России: Теория. Проблемы. Практика.- М.: Экономика, 2010. - 350 с.

Давыдова Е.Ю., Овсянников С.В., Анохим Ю.А.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Воронежский экономико-правовой институт

Ключевые слова: инновация, инновационный процесс, система управления, стратегия, метод.

Аннотация: в данной статье определены ключевые моменты в системе управления инновациями. Приведены основные понятия и их толкование, рассмотрены методы эффективного введения инноваций в организацию, основные направления инновационного развития организации, этапы инновационного процесса, пути инновационного развития, а также стратегии организации по отношению к инновации, позволяет дать четкое представление об инновационном процессе.

Keywords: innovation, innovation process, management system, strategy, method.

Abstract: in this article key moments are certain in control system by innovations. Basic concepts over and their interpretation are brought, the methods of effective introduction of innovations are considered in organization, basic directions of innovative development of organization, stages of innovative process, way of innovative development, and also strategies of organization in relation to an innovation, allows to give a clear idea about an innovative process.

В мировой экономической литературе «инновация» означает процесс превращения потенциального научно-технического процесса в реальный, воплощающийся в новых технологиях и продуктах. Механизмы данного превращения рассматриваются в отдельной отрасли социологического знания - инновaтике, которая является

наукой о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации .

Для осуществления руководства над подобной организацией существует особое направление стратегического управления на высшем уровне, именуемое инновационным менеджментом. Его цель -определить основные направления научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Существует много различных классификаций инноваций, каждая из которых несет в себе смысл и логичное толкование (классификации по области применения, по мере влияния на экономику, по уровню влияния на процесс производства, по месту в производственном цикле и т.п.). Рассмотрим основные, наиболее важные направления инновационного развития в организации (рис. 1).

Эти основные виды нововведений в организации являются наиболее важными. Они позволяют обеспечить наиболее высокий уровень производительности организации .

Инновации - это один из рычагов управления рынком. Современные технологии позволяют не только облегчить работу организации, но и помогают осуществлять какую-либо деятельность с наибольшей эффективностью. Также инновации для организации можно рассматривать как своеобразный показатель уровня престижности. Но в инновациях есть не только положительные моменты, но и отрицательные. Во-первых, инновации - это достаточно затратно. Смена оборудования, документации, переквалификация персонала. Во-вторых, в большинстве случаев - это рискованно. Не всегда полностью известно, как поведет себя статистика работы организации: будет улучшаться или же поползет вниз. Не всегда предсказуема реакция персонала в отношении к какой-либо инновации. В любом случае нововведения - это большой труд, требующий внимания, осторожности, рассудительности и специальной подготовки. Чтобы подробнее разобраться в инновационной деятельности предприятия, ознакомимся с некоторыми аспектами данного понятия .

В инновационной деятельности разделяют такие термины, как «инновация» и «инновационный процесс».

В литературе насчитывается множество толкований термина «инновация» (в переводе с латинского - «нововведение»). Этот термин

вошёл в научный оборот в XIX в. как противоположный термину «традиция».

Рисунок 1 - Основные направления инновационного развития в организации

В настоящее время в Международных стандартах в области науки, техники и инноваций, относительно технологических инноваций существуют и действуют понятия, в соответствии с которыми

«инновация» - итоговый результат инновационной деятельности, реализованный в виде нового или улучшенного продукта, внедренного на рынке, нового или модернизированного технологического процесса, используемого либо в ходе практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Таким образом, инновацию можно определить как следствие инновационной деятельности.

Инновационный процесс связан с созданием, изучением, приспособлением и распространением инноваций. Инновационный процесс как системное явление можно разделить на три основных этапа (табл. 1).

Таблица 1 - Этапы инновационного процесса

№ этапа Название и сущность этапа

1 Нахождение импульса перемен на основе анализа поступающей из внешней среды информации;

2 Осознание потребности в изменениях, связанное с глубокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, с кризисом сознания;

3 Преодоление сопротивления.

При рассмотрении процесса инновационной деятельности для воссоздания точного представления об изучаемом предмете необходимо рассмотреть дополнительные термины, характеризующие его. Так, сопротивление - это первичная реакция на изменения вследствие того, что людям требуется время, чтобы оценить преимущества и недостатки перемен для себя. Психологической основой сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным.

Кроме сопротивления отдельных лиц и групп, угрозой нововведениям является сопротивление системы, идущее от некомпетентности управленческого персонала. Для управления инновациями нужен совершенно иной профессиональный уровень управляющих, чем для обычной операционной деятельности. Преодоление сопротивления системы не легкая задача, поэтому для того, чтобы оно было эффективным, разработаны следующие методы (табл. 2).

Зная отношение персонала организации к конкретному новшеству, можно достаточно точно определить благоприятность ситуации для внедрения. Сопротивление инновациям можно преодолеть, если предусмотреть соответствующие мероприятия.

Таблица 2 - Методы преодоления сопротивления системы

Метод Сущность метода

Переквалификация менеджеров Переквалификация менеджеров проводится с целью усовершенствования их навыков и знаний, повышения конкурентоспособности и готовности к нововведениям.

Система «двойного управления» При сложившейся оргструктуре (отвечающей за текущую деятельность, приносящую прибыль организации) создание специального подразделения во главе с менеджером, наделенным всеми управленческими полномочиями и лично отвечающим за успешность проведения инновации.

В системе управления инновациями всегда актуален вопрос о выборе пути введения инновации. Различают два пути: эволюционный и революционный . Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3).

Таблица 3 - Преимущества и недостатки различных путей введения

инноваций

Эволюционный путь Революционный путь

преимущества постепенные изменения в организации, позволяющие персоналу привыкнуть быстрое перестроение организации

недостатки постепенные изменения быстро подстраиваются под старую систему и не дают эффекта угроза потери управляемости

Это означает, что системный объект должен изменяться также системно, то есть в случае коренной переориентации в нём должны быть проведены глубокие системные изменения. Это говорит о том, что для введения инновации и последующего ее успешного закрепления на предприятии менеджерам необходимо ещё до начала её проведения подготовить «стартовую площадку». Данный процесс включает в себя проведение диагностики нововведения, определение этапов и сроков проведения, изучение плотности организации. Плотность организации - это уровень объективизации в организационных структурах общественного труда, опыта, культуры в целом. Она отражает, насколько официальны отношения между структурными элементами и насколько эластична система в целом. Исходя из этого, любое нововведение осуществляется более плодотворно в тех организациях, плотность которых относительно низка.

Далее следует провести анализ реакции персонала. Необходимо выяснить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем именно должна состоять суть вводимых изменений. Необходимо также определить группы поддержки и сопротивления. Выявить, какая часть сотрудников в организации окажется решающей для обеспечения реализации изменения, выработать план завоевания этой решающей части сотрудников, создать систему для отслеживания изменений, происходящих во внешней структуре, чтобы вовремя вносить в них поправки .

После создания «стартовой площадки» следует привести в действие систему «двойного управления», где оперативное управление обеспечивает прибыль в настоящий момент, а управление инновацией отвечает за экономические возможности будущего. Инновационное управление предполагает создание новых должностей с четким разграничением прав и обязанностей.

В «двойной» системе управления цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в настоящий момент, реализуются в текущих планах, а связанные с будущими экономическими возможностями - в планах развития. Планы инноваций характеризуются временным интервалом, ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений, а также тем, что они разрабатываются по мере необходимости.

Важной задачей менеджеров является разработка стратегии организации по отношению к инновации . Исследователи выделяют три основные стратегии (табл. 4).

Таблица 4 - Стратегии организации по отношению к инновации

Стратегия Назначение

Оборонительная Применяется в случае, если организации ориентированы лишь на то, чтобы перенять опыт и достижения других, а не на проведение инновационных разработок;

Активно-наступательная Означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

Умеренно-наступательная Представляет собой принятие позиции второго самого лучшего производителя. Основной его целью является ограждение себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на путь инноваций; но в то же время он должен не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто уже ввел новшества.

Таким образом, соблюдая приведённые выше простые инструкции, можно добиться максимально эффективного и «безболезненного» введения инновации в работу организации. В данной статье было подробно изложено описание управления инновациями в организации. Собранные нами данные позволяют воссоздать четкое представление об инновационном процессе. Данная работа была нацелена на то, чтобы выявить основные виды инноваций и рассмотреть наиболее безопасные и эффективные методы их введения на предприятие. Мы рассмотрели основные понятия, включающие понятия инновации и инновационного процесса; основные направления инновационного развития организации; этапы инновационного процесса; методы преодоления сопротивления системы; пути инновационного развития, а также стратегии организации по отношению к инновации. Рассмотренные нами темы дают широкое и полное обозначение проблемы нововведений в организации, а также помогают разобраться в возможных методах решения данной проблемы.

Список литературы

1. Воронов В.В. Оценка и факторы роста инновационной конкурентоспособности регионов Латвии // Балтийский регион. 2012. № 4 (14). С. 7-21.

2. Ильин В.А., Маркин В.В., Голенкова З.Т., Воронов В.В., Воронова М.В., Кинсбурский А.В., Топалов М.Н., Шабунова А.А., Ускова Т.В., Морев М.В., Леонидова Г.В., Калачикова О.Н., Ласточкина М.А., Чекмарева Е.А., Гужавина Т.А., Белехова Г.В., Короленко А.В., Дементьева И.Н., Соловьева Т.С., Россошанский А.И. Российское общество: трансформации в региональном дискурсе (итоги 20-летних измерений). - Вологда, 2015. - 446 с.

3. Воронов В.В. Трансформация экономического сознания и экономической практики // Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук. - Санкт-Петербург, 2003. - 241 с.

4. Альтиментова Д.Ю., Шамрай Н.И. Торговля на валютных рынках // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 11. С. 741-745.

5. Шелкунова Т.Г., Камбердиева С.С. Особенности оценки влияния системы факторов при реализации инвестиционных проектов в горнодобывающей промышленности // Устойчивое развитие горных территорий. 2013. № 1. С. 106-113.

6. Voronov V., Petrova I., Racko E. Regionalas ekonomikas konkuretspejas paaugstinasana un aktiva adaptacija globalizacijas apstaklos // Daugavpils", 2006. -120 с.

Реферат статьи Гэри Хэмела
(Gary Hamel, The Why, What and How of Management Innovation)

Считаете ли вы себя инноватором в сфере управления? Нашли ли вы совершенно новые способы организовывать, руководить, координировать и мотивировать сотрудников своей компании? Является ли ваша компания лидером в сфере управления? Создала ли компания , которые вызывают зависть у конкурентов? И имеет ли это какое-нибудь значение?

Конечно, имеет. Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления.
В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и развития). В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, готовы не все.
Почему же инновации в сфере управления так необходимы? Что делает их отличительными от инноваций в других сферах? Как вы и ваша компания можете стать влиятельными инноваторами в менеджменте?

Почему инновации в сфере управления имеют большое значение?
«General Electric», «DuPont», «Procter & Gamble», «Visa», «Linux». Что выделяет эти компании? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха: инновации в управлении.
В начале 1900-х «General Electric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. «General Electric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая компания Америки.
Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из промышленных гигантов Америки.
Успех компании «Procter & Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter & Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G» включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год.
«Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт.
Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели.
Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере управления могут дать большие преимущества вводящей инновации компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.

Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:
инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;
инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов;
инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.
Три небольших примера иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.

Ставка на рядовых сотрудников в «Тойота»
Почему американским производителям автомобилей потребовалось много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления. В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов.

Построение сообщества в «Whole Foods»
Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «Whole Foods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов.
В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей». В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина.
Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть.

Что такое инновации в сфере управления?
Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров. Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:
определение целей и планирование;
мотивацию сотрудников и согласование подходов;
координирование и управление деятельностью;
накопление и распределение ресурсов;
приобретение и применение знаний;
приобретение, развитие и поддержку деловых связей;
поиск и развитие талантов;
понимание и балансирование требований клиентов.
В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.
Всемирно известная компания по производству бытовой техники «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности.
Назначенная первым координатором инноваций компании «Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder) в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании. Основные задачи изменения включали:
сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров;
выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты;
обеспечить инновационность каждого проекта развития товара;
подготовить более 600 руководителей инновационных проектов;
осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе по инновациям в сфере бизнеса;
включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;
предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;
создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам «Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;
создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей).
Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг (Jeff Fettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.

Как стать новатором в сфере управления?
Для инновации необходимо собрать определенные компоненты:
неразрешимая проблема, требующая свежих идей;
новые принципы или система взглядов и понятий, которые дадут новые подходы;
пересмотр традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление;
примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить возможности.

Признайте величину проблемы. Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General Motors» ввела дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон (Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет, ответственный за политику компании и осуществление финансового контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам выпускаемой продукции и торговым марками.
Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».

Ищите новые принципы. Ни одна серьезная проблема не будет решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению.
Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выживание начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Столкнувшись с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные
принципы управления своей деятельностью:
власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;
система должна быть самоорганизующейся;
управление должно быть распределенным;
система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;
система должна быть очень гибкой и долговечной;
система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.

Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень мал.
Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».

Забудьте о традициях управления. Чтобы полностью оценить силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.
Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:
изменения необходимо начинать сверху;
необходим существенный кризис, чтобы начать изменения;
нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой компании;
чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;
люди обычно противятся изменениям;
в любом случае будут как победители, так и проигравшие;
вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;
организации могут справиться только с большими изменениями.

Почему, спросите вы, нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений? Да, по той простой причине, что в большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти.
Каждое управленческое убеждение должно пройти проверку двумя вопросами: препятствует ли убеждение достижению конечной цели, и можете ли вы представить альтернативы реалиям, которые отражают убеждения. Возьмите типичную обязанность генерального директора по определению стратегии. Считается правильным, когда генеральный директор отвечает за выполнение стратегии, поэтому сотрудники думают, что они мало что могут сделать. И все же, если цель – увеличить скорость стратегического обновления или заставить воображение каждого сотрудника работать, точка зрения генерального директора в отношении разработки стратегии является бесполезной в лучшем случае и опасна в худшем.
Существует ли причина верить, что мы можем оспорить традиции? Конечно. Посмотрите на «Google». Его руководители не тратят много времени, пытаясь создать грандиозные стратегии. Вместо этого компания работает для создания среды, которая порождает множество крошечных «Google»: маленькие, рядовые проекты, которые могут однажды вырасти в новые ценные продукты или услуги. «Google» ищет людей с незаурядными хобби и интересами, которые не боятся бросить вызов сложившимся устоям. Затем нанимает их, разрешает им тратить до 20% рабочего времени на то, от чего, по их мнению, выиграют пользователи и рекламодатели «Google». Компания организовывает сотрудников в маленькие, сосредоточенные на одном проекте группы, с маленькой долей контроля (один менеджер на 160 групп), но с большой долей внешних связей и внутренней конкуренцией. Разработчики компании публикуют свои многообещающие изобретения на сайте «Google Labs», который дает возможность предприимчивым пользователям дать оценку новым концепциям.
Когда вы критично посмотрите на разные принципы управления, вы поймете, что многие из них очень непрочны. Так как старые факты оспариваются, пространство для инноваций в сфере управления растет.

Используйте силу аналогии. Несколько дальновидных принципов управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), новатор в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и Великой депрессии, в своей книге «Творческий опыт» (Creative Experience). Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям:
лидерство определяется не властью, но способностью усилить веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей;
проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за высококачественное решение, которое объединяет все проблемные вопросы;
большая организация – совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.
Представьте на мгновенье предприятие, где более двух миллионов сотрудников и один критерий для совместной работы: вы должны нуждаться в предприятии. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплоченность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12 негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в авангарде управления.
«Grameen Bank» в Бангладеше видит своей задачей сделать самых бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный капитал для основания маленького дела, такого как плетение корзин, вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы. Девяносто пять процентов банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию на 2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек. Если «Grameen Bank» может предоставлять миллионы ничем не защищенных займов людям, не имеющим опыта работы с банком, не должна ли ваша компания найти способ финансировать искрометные проекты обычных сотрудников?

Оставьте следы. Итак, вы воодушевлены! У вас есть несколько грандиозных идей для инноваций в сфере управления. Чтобы сделать ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют проблему, нуждающуюся в решении. Начните с ответов на следующие вопросы, связанные с процессом управления:
кто владеет процессом?
кто имеет полномочия изменить его?
каковы цели процесса?
чем измеряется успех?
кто является потребителем данного процесса?
кто принимает в нем участие?
какая информация необходима для данного процесса?
какие аналитические инструменты используются?
какие события и вехи управляют процессом?
какого рода вопросы создает данный процесс?
какие решения являются главными критериями для процесса?
как и кому распространяются решения?
как процесс связан с другими системами управления?

После того как задокументированы детали каждого процесса, соберите заинтересованные стороны, попросите их дать оценку процессу управления. Конечно, вы вряд ли получите разрешение с первого раза пересмотреть основной процесс управления; вы должны будете провести испытания, которые позволят вам протестировать ваши инновации без изменений в структуре организации. То есть спроектировать условную ситуацию, в которой вы проведете критическую стратегическую проблему сквозь новый процесс принятия решения, чтобы посмотреть, приведет ли он к новым результатам. Соответственно, новые принципы управления применяются параллельно со старыми. Цель – создать портфель смелых экспериментов по управлению, которые выведут вас вперед в конкурентной борьбе.

Большинство организаций во всем мире были построены на небольшом количестве проверенных временем принципов управления. Неудивительно, что основные процессы управления – составление бюджета, стратегическое планирование, система воспитания топ-менеджеров – слабо отличаются друг от друга у разных компаний. Но ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не сильно отличается от управления в веке XX. Вы можете подождать или стать инноватором прямо сейчас. Вы должны стать более изобретательным, чем те, кто был до вас. Если вы добьетесь успеха, то ваши достижения прославятся не меньше тех, которые мы рассмотрели.

Темы: