Бурное развитие интернет-технологий и маркетинга неизбежно повлекло за собой появление огромного количества литературы на эти темы. Тем не менее, среди множества книг очень непросто выбрать ту, которая станет отличной помощницей в работе и поспособствует составлению более четкого представления о том, что же действительно стоит сделать и чего делать совсем не нужно.
Нашей редакции посчастливилось найти такую книгу – это творение Тома ДеМарко под названием «Deadline. Роман об управлении проектами»! А привлекло нас не только название книги, созвучное с названием нашего коммуникационного агентства – дело в том, что данный труд адресован менеджерам по управлению проектами, работающим в области информационных технологий, то есть это самая настоящая инструкция для маркетологов!
Что же полезного можно почерпнуть из этой книги, и на какие основные нюансы стоит обратить свое внимание каждому маркетологу?
Кто такой Том ДеМарко?
Согласитесь, было бы как минимум странно рассказать о замечательной книге и нигде не упомянуть о ее авторе. С этого-то мы и начнем! Кто же такой Том ДеМарко? В настоящее время этот талантливый человек стоит во главе консалтингового центра Atlantic Systems Guild, имеющего офисы сразу в нескольких странах. Том ДеМарко имеет огромное количество всевозможных наград и обладает почетными научными званиями. Он не только бакалавр электротехники и успешный инженер-программист, являющийся лауреатом премии Жана-Доминика Варнье с весьма интересным названием «За пожизненный вклад в информационные науки», но еще и чрезвычайно талантливый писатель, способный объяснить даже самые сложные вещи наипростейшим языком. В настоящий момент в арсенале Тома ДеМарко имеются четыре художественных произведения и целых девять полезнейших книг по управлению, прогрессивным системным разработкам и жизненно необходимому каждой компании организационному проектированию!О чем повествует книга?
Данная книга, позиционируемая как роман об управлении всевозможными проектами и людьми, изначально может быть воспринята как триллер, однако уже буквально через несколько страниц читатель начинает осознавать, что перед его глазами находится самый настоящий справочник маркетолога, в котором собраны ценные советы по управлению различными проектами и вполне реальные и исполнимые рекомендации для маркетологов!В книге очень четко и ясно объясняются все азы теории управления, а также чрезвычайно подробно разбираются основные принципы работы с персоналом, ведь если не будет людей – не будет и проектов. Читатели научатся укладываться в дедлайны, преодолевать конфликты и распознавать ситуации, когда политика организации «дала крен». В целом же прочитать эту книгу стоит не только руководителям, но и рядовым сотрудникам – она может поспособствовать их большей сплоченности и взрастить в них мотивацию к новым свершениям.
Сюжет книги заключается в том, что главного героя романа, мистера Томпкинса, считающегося опытным руководителем проектов, должны со дня на день сократить на работе. Но совершенно неожиданно Томпкинса похищает приятная дама по имени Лакса, переправляющая его в Моровию – весьма своеобразное посткоммунистическое государство, коим управляет тиран с аббревиатурой ВВН (расшифровывается как Великий Вождь Народов). И здесь Томпкинсу предлагают взять на себя руководство сразу несколькими проектами, при этом ему предоставляется абсолютная свобода действий и обещается очень солидное вознаграждение. В итоге при более внимательном рассмотрении злобный тиран ВВН оказывается вполне добродушным и разумным молодым бизнесменом, и Томпкинс сразу же легко устанавливает с ним контакт. Однако после того, как Лакса и ВВН отбывают по своим делам, заместителем ВВН становится довольно скользкий тип Бэллок, в коем воплощены все самые худшие черты и качества руководителя, которые только могут быть. Бэллок сразу же начинает ставить перед ошарашенным Томпкинсом и его командой совершенно недостижимые цели, одновременно устанавливая им на их выполнение абсолютно нереальные сроки. Если же приказы не будут своевременно выполняться, он утверждает, что не погнушается даже физическим устранением. И только знание важнейших тонкостей управления отлично помогает Томпкинсу быстро выпутаться из всех мыслимых и немыслимых передряг! Что же это за тонкости, и почему они заслуживают внимания?
Управление проектами – прежде всего работа с людьми
Об этом никогда не следует забывать! И в данном случае важно найти именно таких людей, которые наилучшим образом подойдут для выполнения конкретной работы. По-настоящему грамотный руководитель должен постараться найти «правильных» людей, способных в дальнейшем с легкостью вытянуть компанию из любой передряги!Сплоченная команда – важнейшее условие для продуктивной совместной работы!
Один проект постепенно сменяется другим, и так до бесконечности… А команда при этом остается, и она обязательно должна быть сплоченной, вдохновленной едиными целями! Сплоченная и дружная команда не нуждается в постоянном пополнении новичками и в затратах времени на их последующее обучение. Участники такой команды понимают друг друга с полуслова, никогда не конфликтуют, а все их споры носят исключительно конструктивный характер. Одним словом, это самые настоящие единомышленники, которым не страшны ни малейшие трудности, ни нависающий черной тучей дедлайн, ведь они умеют грамотно распоряжаться своим временем и ставить перед собой достижимые цели! Помните – любой проект будет удачливым ровно настолько, насколько способными сработаться окажутся люди, которые его делают!
Грамотный подбор персонала и конструктивное взаимодействие с ним
Не стоит пытаться нанимать людей на работу в одиночку – куда разумнее будет привлечь к данному процессу интуицию хотя бы еще одного менеджера. Не стоит пренебрегать и так называемыми «наводками» - люди, которых уже взяли в команду, нередко могут посоветовать и другие стоящие кандидатуры, так что не нужно стесняться просить их об этом.Что касается уже взятых в команду подчиненных, то сначала их лучше попросить взяться за те задачи, которые им хорошо известны и с коими они успешно справлялись ранее. А профессиональный рост и смелые амбиции вполне можно отложить и до очередного проекта, коих впереди еще будет немало. В идеале хороший руководитель должен впоследствии подобрать для своих подчиненных такие должности, на которых смогут проявиться все их скрытые способности. И не стоит злоупотреблять сверхурочной работой – она снижает производительность! Все хорошо в меру!
Каким должен быть хороший руководитель проектов?
Для успешного руководства проектами человеку необходимы нутро, сердце и душа – прирожденные руководители всегда чувствуют любую ситуацию нутром, осуществляют управление командой только сердцем и способны без особого труда вдохнуть душу как в эту команду, так и в абсолютно любой проект, и даже во всю организацию в целом. А еще не помешает иметь нюх на разного рода бессмыслицу либо сущую ерунду! Головой же хороший руководитель должен понимать, что нужно почаще доверять тому, что вещает ему его внутренний голос. Именно за такими менеджерами, руководящими сердцем, всегда и готовы идти люди! Суть любого лидера – это большое, словно дом, сердце!Хороший руководитель способен не только менять мир вокруг себя, но и достигать гармонии между ним и работой над текущими проектами.
Правила менеджмента
В своем произведении Том ДеМарко выделяет четыре основных правила менеджмента. Первое – подыскать нужных людей, второе – поручить им выполнение той работы, для коей они наиболее подойдут, третье – не забывать о надлежащей мотивации, и четвертое – помочь людям сплотиться в единую команду и продолжить свою деятельность уже в качестве единомышленников.Перемены и безопасность
Перемены всегда нужны и очень важны, ведь именно они позволяют сделать работу более успешной. Однако, если люди не будут ощущать себя в полной безопасности, они будут бояться этих перемен и всячески противиться им. Неуверенность заставляет людей делать все возможное для того, чтобы всеми правдами и неправдами избежать риска, а избегая этого самого риска, они попросту упускают все выгоды и новые перспективные возможности, кои несут в себе те или иные перемены. Соответственно, сначала людям нужно дать определенные гарантии безопасности – лишь в этом случае можно будет вести речь о по-настоящему продуктивной работе.Отказ от отрицательной мотивации
Самой неподходящей разновидностью мотивации являются угрозы – производительность людей, работающих под воздействием угроз, всегда оказывается гораздо ниже, нежели производительность тех сотрудников, к которым угрозы не применяются. К тому же, если на выполнение той или иной задачи изначально было отведено слишком мало времени, угрожать работникам бесполезно – они все равно не успеют выполнить работу в назначенный срок.Отказ от извращенной политики
Чтобы проекты были действительно успешными, любому руководителю необходимо отказаться от извращенной политики в организации. А людям, работающим в подобного рода организациях, не помешает в любой момент проявить готовность отказаться от своей работы и потребовать от руководства расчет.Основным показателем извращенной политики является следование не общим интересам компании, а исключительно личным целям и собственному влиянию (особенно если они практически во всем противоречат общим целям организации). С такой политикой нередко можно встретиться даже в самых солидных организациях, и именно ее следует всячески избегать, иначе провал неизбежен!
Управление рисками
В управлении проектами не обойтись и без управления рисками. А чтобы было проще это сделать, имеет смысл составить список рисков для каждого из них. Затем важно постараться оценить вероятность столкновения с каждым из этих рисков и их стоимость, после чего не помешает определить основные симптомы, по коим можно будет понять, что риск начинает превращаться в самую настоящую проблему. В идеале же вообще следует принять в штат организации специалиста по управлению рисками!Умение справляться с конфликтами
Проекты, над которыми работают сразу несколько сторон, достаточно часто сталкиваются с конфликтом интересов. Хороший руководитель должен уметь легко и непринужденно погасить любой конфликт! При этом важно понимать, что конфликты не имеют совершенно ничего общего с обычным непрофессиональным поведением, и поэтому все они нуждаются лишь в уважительном к ним отношении и абсолютном понимании. Ни в коем случае не нужно позволять конфликтам уходить вглубь внутрикорпоративных отношений и организации в целом, и, если урегулировать их своими силами никак не удается, не стоит стесняться подключать посредников.Как добиться успеха?
Чтобы обеспечить проекту успех, гораздо важнее не стремиться к быстрым новым победам, а максимально сократить ненужные усилия – и чем раньше ненужная деятельность будет прекращена, тем лучше почувствуют себя и озадаченные разработчики проекта, и сам проект!Кроме того, важно научиться моделировать и сам процесс разработки – никогда не нужно стесняться высказывать предположения о том, как может пойти процесс работы в целом. А чтобы лучше понять данный процесс и своевременно внести в него все необходимые исправления, не стоит бояться обсуждать проделанную работу вместе с единомышленниками. Хорошую службу сослужат и попытки предсказать результаты проделанной работы с помощью создаваемых в ее процессе моделей, а также сравнение достигнутых в ходе моделирования результатов с теми, что были получены в реальности.
У всех без исключения проектов должны иметься два срока сдачи – срок запланированный и срок желаемый, и они не должны быть одинаковыми. Но самое главное: ни в коем случае нельзя терять время – потерянный на старте проекта день значит ничуть не меньше, нежели день, потерянный в его конце! Существует масса способов для того, чтобы потратить день понапрасну и ни единого способа – вернуть его обратно!
Крутой, но непризнанный IT-менеджер Вебстер Томпкинс сначала попадает под увольнение, потом его кадрит случайная красотка, усыпляет его наркотиком и вывозит в небольшую коммунистическую страну Моровию.
Фантастика?
Нет. Вообще-то - учебник по управлению проектами. В форме фантастического романа.
Как вам такое? Встречайте обзор книги Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами»!
Том ДеМарко
Том ДеМарко - глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры. Также она оказывает помощь в судебных разбирательствах, связанных с программным обеспечением. Член Ассоциации по вычислительной технике (Association for Computing Machinery) и Института инженеров по электротехнике и электронике (Institute of Electrical and Electronics Engineers).
Сюжет
Похищенному Вебстеру Томпкинсу предстоит поднять экономику небольшой коммунистический страны Моровии.
В его распоряжении бесконечные человеческие и денежные ресурсы. Против Вебстера выступают бюрократия, тупое начальство и сжатые сроки.
В конце каждой главы Вебстер записывает полученные уроки в свой блокнот. Эти записи - самое ценное, что есть в книге для менеджера.
Вот только несколько тем, которые затрагиваются в книге:
- Подбор персонала.
- Мотивация сотрудников.
- Разрешение конфликтов внутри компании.
- Продолжительность рабочего дня, сверхурочная работа.
- Сокращения и переводы сотрудников.
- Начальник-самодур.
Как же надоели учебники!
Читая эту книгу, я поймал себя на мысли о том, как же мне надоели традиционные учебники. Правило - доказательство - примеры - итоги. И вода, вода, вода…
Полезно? Угу.
Скучно? О, да!
Толстую книгу Deadline я проглотил за три дня. Приключения Вебстера затягивают, хотя тема «учебника» мне была не очень-то интересна.
Художественный формат делает любой учебник интереснее и полезнее. Почему он так редко применяется в бизнес-литературе?
Резюме
Интересный роман об управлении проектами. Яркие герои, юмор, извилистый сюжет - всё на месте.
Том ДеМарко
Deadline. Роман об управлении проектами
Предисловие
В 1930-е годы прошлого века физик Джордж Гамоу из университета штата Колорадо начал публиковать мини-сериал рассказов о неком мистере Томпкинсе, банковском клерке средних лет. Мистер Томпкинс, как явствовало из этих историй, интересовался современной наукой. Он регулярно посещал вечерние лекции местного университетского профессора и, разумеется, всегда засыпал на самом интересном месте. А когда просыпался, то обнаруживал себя в каком-нибудь параллельном мире, где один из основных законов физики действовал не так, как в его мире.
В одном из этих рассказов, например, мистер Т. проснулся во Вселенной, где скорость света составляла всего лишь пятнадцать миль1 в час, и мог наблюдать эффекты теории относительности, совершая велосипедные прогулки. Когда он начинал быстрее крутить педали, приближающиеся здания уменьшались в размерах, а стрелки часов на здании почты замедляли свой бег. Сюжет другого рассказа заключался в том, что мистер Томпкинс побывал в мире, где постоянная Планка была равна единице, и наблюдал квантовую механику в действии, стоя у бильярдного стола: шары не катались плавно по поверхности, как обычно, а принимали непредсказуемое положение, как квантовые частицы.
С рассказами Гамоу я познакомился еще в подростковом возрасте. Как и мистер Томпкинс, я интересовался современной наукой, к тому времени уже прочел немало книг о квантовой механике и теории относительности. Но только после того, как мне в руки попали истории о незадачливом банковском клерке, начал наконец-то понимать, о чем вообще идет речь.
Меня всегда восхищало, как Гамоу сумел в столь интересной и ненавязчивой форме описать сложные научные постулаты. Мне показалось, что в такой же форме можно описать и некоторые принципы управления проектами. И я решил рассказать вам, уважаемый читатель, историю об опытном руководителе, который попал в некую воображаемую страну, где в различные правила управления вносились изменения «сверху». Так родилась (приношу свои глубочайшие извинения Джорджу Гамоу) идея этой книги - истории о менеджере по фамилии Томпкинс, который оказался в бывшей социалистической республике Моровии2 и был назначен руководителем проектов по созданию программного обеспечения.
Том Де Марко,
Камден, штат Мэн,
май 1997 года
Посвящается Салли (а кому же еще!)
Широчайшие возможности
Мистер Томпкинс устроился в последнем ряду Больдридж-1, главной аудитории «Крупной телекоммуникационной корпорации» (отделение в г. Пенелопа, штат Нью-Джерси). За последние несколько недель он провел тут довольно много времени на лекциях для увольняемых. Мистеру Томпкинсу и еще нескольким тысячам таких же, как он, профессионалов и менеджеров среднего звена, попросту указали на дверь. Ну, разумеется, никто не выражался столь грубо и прямолинейно. Обычно использовались фразы вроде: «сокращение штатов», или «в результате уменьшения размеров компании», или «оптимизация размеров компании», или же - и этот вариант был самым замечательным из всех - «предоставляем свободу выбора другой работы». Для этой последней фразы сразу же изобрели аббревиатуру: СВДР. Томпкинс и был одним из таких СВДР.
Сегодня в Больдридж-1 должна была состояться очередная лекция на тему «Широчайшие возможности прямо перед нами». Как говорилось в программке, данный цикл лекций представлял собой «более ста часов крайне увлекательных тренингов, пьесок, музыкальных интерлюдий и прочих мероприятий для новоиспеченных СВДР» - и все за пять недель. Сотрудники отдела по работе с персоналом (которых никто не увольнял) были убеждены, что стать СВДР - величайшее счастье, только вот остальные почему-то этого не понимают. Конечно же, им самим очень хотелось стать СВДР. Честное слово. Но, увы, пока не везет. Нет-нет, сэр, пока еще им предстоит нести свое бремя: регулярно получать зарплату и продвигаться по службе. А сейчас они поднимутся на сцену и мужественно продолжат свой нелегкий труд.
Последние несколько рядов в аудитории попадали в зону, которую инженеры-акустики называют «мертвой». По какой-то загадочной причине, которую никто пока не сумел объяснить, звук со сцены сюда практически не проникал, поэтому тут можно было замечательно вздремнуть. Томпкинс всегда только здесь и сидел.
На сиденье напротив он выложил сегодняшний набор подарков от фирмы: две толстые записные книжки и прочие мелочи были упакованы в красивую матерчатую сумку с логотипом компании и надписью: «Наша компания худеет, поэтому все остальные могут набирать вес». Поверх сумки легла бейсболка с вышивкой: «Я - СВДР и горжусь этим!» Томпкинс потянулся, нахлобучил бейсболку на глаза и уже через минуту мирно спал.
В это время хор сотрудников по работе с персоналом громко пел на сцене: «Широчайшие возможности - распахнем перед ними дверь! Распахнем!» По замыслу исполнителей, слушатели должны были хлопать в ладоши и подпевать: «Распахнем!» Слева от сцены стоял человек с громкоговорителем и подбадривал публику воплями: «Громче, громче!» Несколько человек вяло хлопали, но подпевать никто не хотел. Однако весь этот шум начал пробиваться даже в «мертвую зону», где спал мистер Томпкинс, и, наконец, разбудил его.
Он зевнул и огляделся. Всего через кресло от него, в этой же «мертвой зоне» кто-то сидел. Настоящая красавица. Тридцать с небольшим, черные гладкие волосы, темные глаза. Она смотрела на беззвучное представление на сцене и слегка улыбалась. Одобрения в этой улыбке вроде бы не было. Ему показалось, что они уже где-то встречались.
Я ничего не пропустил? - обратился он к незнакомке. Та продолжала наблюдать за сценой.
Всего лишь самое важное.
Может быть, вы мне вкратце обрисуете?
Они предлагают вам убраться, но при этом просят не менять телефонную компанию, через которую вы звоните по межгороду.
Еще что-нибудь?
Ммм… вы проспали почти что целый час. Дайте-ка я вспомню. Нет, пожалуй, больше не было ничего интересного. Несколько забавных песенок.
Понятно. Обычное торжественное выступление нашего отдела по работе с персоналом.
Ооо! Мистер Томпкинс проснулся… как бы поточнее сказать?… в состоянии легкой озлобленности.
Вы знаете больше, чем я, - мистер Томпкинс протянул ей руку. - Очень приятно, Томпкинс.
Хулигэн, - представилась женщина, отвечая на рукопожатие. Теперь, когда она повернулась к нему, он мог рассмотреть ее глаза: не просто темные, а практически черные. И смотреть в них ему очень понравилось. Мистер Томпкинс обнаружил, что краснеет.
Ээээ… Вебстер Томпкинс. Можно просто Вебстер.
Какое забавное имя.
Старинное балканское имя. Моровийское.
А Хулигэн?
Хм, девичья неосмотрительность моей мамочки. Он был ирландцем с торгового судна. Симпатичный палубный матрос. Мама всегда была неравнодушна к морякам. - Лакса усмехнулась, и Томпкинс вдруг почувствовал, что его сердце забилось сильнее.
А, - наконец нашелся он.
Мне кажется, я вас уже где-то встречал, - это прозвучало как вопрос.
Встречали, - подтвердила она.
Понятно, - он все равно не мог вспомнить, где же это могло быть. Мистер Томпкинс взглянул в зал - рядом с ними не было ни одной живой души. Они сидели в переполненной аудитории и вместе с тем могли спокойно общаться «с глазу на глаз». Он опять повернулся к своей очаровательной собеседнице.
Вам тоже предоставили свободу выбора?
Нет? Остаетесь в этой компании?
Опять не угадали.
Ничего не понимаю.
Я здесь не работаю. Я шпионка.
Он засмеялся.
Скажете тоже!
Промышленный шпионаж. Слыхали о таком?
Конечно.
Вы мне не верите?
Ну… вы просто совершенно не похожи на шпионку.
Она улыбнулась, и сердце мистера Томпкинса опять забилось. Конечно же, Лакса была похожа на шпионку. Более того, она словно была рождена для того, чтобы стать шпионкой.
Ээээ… я хотел сказать, не совсем похожи.
Лакса покачала головой.
Я могу доказать это.
Потом отцепила нагрудную карточку с именем и фамилией и протянула ему.
Томпкинс посмотрел - на карточке стояло имя «Лакса Хулигэн», а под ним фотография. «Погодите-ка…» - он пригляделся повнимательнее. Все вроде бы выглядело как надо, однако ламинирование… Нет, никакой это не ламинат. Карточка была просто закатана в пластик. Он оттянул прозрачную пленку, и фотография выпала наружу. Под ней находилась другая фотография, на которой был изображен какой-то седоватый мужчина. А имя оказалось наклеенным на кусок липкой бумаги поверх карточки! Отодрав и его, он прочел: «Сторгель Вальтер».
Знаете, уж больно непрофессионально выглядит такая подделка.
Первоисточник: Том ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”
Постарался выжать всю “соль” из не самой плохой, на мой взгляд, книги об управлении проектами. Выкладываю на суд общественности.
1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы.
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
6. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
7. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.
8. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
9. Больше слушайте, меньше говорите.
10. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
11. Создайте список рисков для каждого проекта.
12. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
13. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
14. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
15. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
16. Сокращайте потери.
17. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к
новым победам.
18. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
19. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
20. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
21. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, - это одна из основных целей любого проекта.
22. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
23. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
24. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
25. Обсуждайте эти модели.
26. Определяйте размер каждого проекта.
27. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
28. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
29. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
30. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
31. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
32. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
33. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
34. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
35. Но существуют еще рабочие цели и задачи.
36. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков, скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
37. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
38. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
39. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
40. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
41. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
42. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
43. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
44. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему - сохранить хорошую мину при плохой игре.
45. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
46. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
47. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
48. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
49. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
50. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
51. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
52. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
53. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
54. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
55. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
56. Нам кажется, что самое страшное - не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.
57. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!
58. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
59. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
60. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
61. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
62. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
63. Злоба и скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
64. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.
Все принципы хорошего менеджмента описаны здесь в интересной и ненавязчивой форме бизнес-романа. Автор — Том Демарко — написал уже 13 книг, но Deadline считает своей самой сильной книгой. Он уверен — ее чтение добавит вам целых два года великолепного управленческого опыта, а захватывающий сюжет и наглядные примеры будут полезнее любого учебника.
Неслучайно эта книга стала настольной для сотен тысяч менеджеров на всем земном шаре. Она входит в список обязательного чтения по курсу «Управление проектами» во многих бизнес-школах по всему миру. Председатель совета
директоров Сбербанка отметил ее как одну из лучших бизнес-книг и добавил ее в библиотеку Сбербанка.
Если вы хотите прочесть только одну книгу по управлению проектами — прочтите эту
Почему мы решили издать эту книгу
Это просто находка для менеджера, который устал от чтения навязчивых руководств и историй успеха, а дзен-притчи о менеджменте не близки ему по духу.
Для кого эта книга
Для всех, кто управляет проектами (особенно в области ИТ).
И для тех, кто участвует в проектах.
От автора
Глаза мистера Томпкинса загорелись:
— Эксперимент... Одна команда работает под жестким контролем, другая — под слабым, третья — практически свободно, и все три работают над одной и той же задачей. А мы смотрим, какая из них быстрее закончит. Всю жизнь мечтал сделать что то подобное. В одну команду можно набрать слишком много людей, в другую — слишком мало, в третью — как раз столько, сколько, по моему мнению, нужно...
— В одну команду набрать только опытных специалистов, в другую — опытных и новичков, — продолжила Лакса.
Но мистер Томпкинс уже и сам проникся идеей и не собирался останавливаться.
— В одну набрать людей, которые уже работали вместе, и посмотреть, как они будут соревноваться с командой, где никто раньше друг друга не знал. Лакса, если мы это сделаем, то сможем разгадать одну из величайших загадок менеджмента. Мы могли бы понять, почему одним проектам сопутствует успех, а другим — нет.
— Все в ваших руках, Вебстер. Можете экспериментировать над всей Моровией, — Лакса кивнула в сторону Силиконовой поляны. — Вот она, первая в мире Лаборатория по управлению проектами.
Развернуть описание Свернуть описание
