Усовершенствование процесса разработки. Оценка и усовершенствование процесса (pmi) Что бы вы сделали

Коллектив авторов Harvard Business School Press Глава из книги «Руководство по улучшению бизнес-процессов »
Издательство «Альпина Паблишер»

Улучшение бизнес-процессов - совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес-процессов, цель ее - улучшение бизнес-процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов:

Руководители и сотрудники знают, какие бизнес-процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы».
Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.
Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других - на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов или выработки стратегии.
Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес-процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.

Улучшение бизнес-процессов - инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого - внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.

Формальные методики и стандарты

Возможно, ваша организация уже осуществляет широкомасштабную программу совершенствования бизнес-процессов, в которой обязаны участвовать руководители всех уровней. Если дела обстоят именно так, возможно, вы захотите вкратце ознакомиться с некоторыми подобными масштабными программами. Примеры их вы найдете в таблице «Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов».

Таблица 1. Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов

Название	Описание
Шесть сигм (Six Sigma)	Строгая, основанная на фактах методика, позволяющая выявлять и устранять недостатки в любых процессах. Направлена на всемерное повышение эффективности, надежности и потребительской ценности товаров и услуг. Методика «Шесть сигм» была разработана в 1980-е годы в компании Motorola, когда ее руководство осознало, что в ходе использования продукты с минимумом изначальных недочетов отказывают значительно реже. Греческая буква сигма обозначает отклонение от стандарта.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM)	Стратегия менеджмента, цель которой - внедрение заботы о качестве в каждый процесс, осуществляемый в организации, и всемерное поощрение действий сотрудников, направленных на повышение удовлетворенности клиентов и снижение издержек. Активно внедрялась в Японии после Второй мировой войны американским статистиком и преподавателем Эдвардом Демингом. Позднее Джозеф Джуран расширил концепцию управления качеством, отойдя от узкостатистического толкования и уделив максимум внимания человеческой составляющей.
ISO 9000	Серия стандартов систем управления качеством (ISO). Эти стандарты не гарантируют качество конечного товара или услуги - скорее они удостоверяют тот факт, что компания использует сертифицированные бизнес-процессы. Стандарты ISO 9000 находятся в ведении структур, отвечающих за аккредитацию и сертификацию.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)	Методика менеджмента, обеспечивающая радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной организации, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности. Стремительный взлет этой методики относится к началу 1990-х годов, когда Майкл Хаммер и Джеймс Чампи опубликовали свой революционный бестселлер «Реинжиниринг корпорации».

С чего начинается улучшение бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить спусковым крючком для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов. Вот вам пример. Кара, менеджер регионального офиса продаж крупной компании, выпускающей потребительские товары, обнаруживает, что его показатели продаж на 5% ниже, чем у офисов в других регионах. Ее сотрудники работают изо всех сил, но не могут добиться решения поставленных перед ними задач. Кара решает изучить основные бизнес-процессы - то, как ее сотрудники работают с потенциальными покупателями и открывают клиентские счета. Ее цель - разобраться, можно ли изменить какие-то из этих процессов так, чтобы увеличить показатели продаж.

Значительные изменения на рынке также могут стать двигателем совершенствования бизнес-процессов. Изменения в бизнес-ситуации могут принимать самые разнообразные формы, от появления новых технологий до смены потребительских предпочтений и прихода конкурентов. К примеру, менеджер по персоналу Маркус заинтригован возможностями, которые открывает для бизнеса Интернет. Он осознает, что, если дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать через Интернет условия обслуживания по медицинской страховке на предстоящий год, это поможет сэкономить время и деньги. Ведь ранее для внесения изменений им нужно было лично встречаться с менеджерами по персоналу. Поэтому Маркус решил усовершенствовать методы работы кадровой службы, развивая свои идеи по использованию Интернета для повышения эффективности максимально возможного числа бизнес-процессов.

Что бы вы сделали?

Pedal Power: неутешительные итоги

Не так давно Пол устроился на работу менеджером в компанию Pedal Power, организующую велосипедные туры. Девятью месяцами ранее компания начала предоставлять новую услугу: сотрудники с помощью электронных рассылок стали сообщать клиентам о новых турах и предлагать скачать информацию о текущей программе туров с подробными пояснениями.

Поначалу клиенты были довольны новой услугой. Но в последнее время многие стали жаловаться, что получают устаревшую информацию о поездках. Пол понимает, что проблема кроется в процессах обновления информации и организации рассылки. Но он не понимает, как решить эту проблему.

Вот что предложил бы ему наш эксперт.

Хотя работа Пола проходит в виртуальном пространстве, он может относиться к ней как к традиционному производству. Это поможет ему инициировать процедуру улучшения бизнес-процессов. Для начала ему следует собрать команду, которая проанализирует существующий бизнес-процесс, а затем придумает, как его реорганизовать, исключив текущие недочеты. На следующем этапе команде нужно будет привлечь ресурсы, необходимые для внедрения в практику обновленного бизнес-процесса (это может быть, к примеру, дополнительный персонал или новое оборудование). Затем команда Пола может внедрить пилотный проект, проверить, не осталось ли еще каких-либо проблем, - и лишь затем использовать его в полном объеме. Но даже после того, как новый процесс станет стандартной процедурой, команде нужно будет продолжать отслеживать его эффективность, при необходимости внося дополнительные изменения.

Чем выгоден менеджмент бизнес-процессов

Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать вашей организации много значимых результатов. Например, понять, насколько эффективно ваша команда удовлетворяет потребности клиентов и других подразделений компании. Способствовать пересмотру стратегии привлечения персонала с целью улучшить знания и навыки, повысить профессиональный уровень коллектива. Помочь вашей компании сэкономить время и деньги, упростив сложные и дорогостоящие процедуры. Кроме того, она может открыть вам глаза на существование совершенно новых бизнес-процессов, которые помогут вашей фирме оказывать максимально качественные услуги клиентам, в то же время снизив издержки.

Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:

Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.
Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
Внедрение. Внесите необходимые изменения.
Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.

Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой. Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность.

Планирование улучшения бизнес-процессов

Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги:

Выявить признаки проблемы
Выбрать процесс, который необходимо улучшить
Определить масштабы, цели и график изменений
Собрать команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов
Грамотно поставить задачу команде

Выявляем признаки проблемы

Чтобы составить план улучшения бизнес-процессов, для начала следует решить, действительно ли организация процессов в вашей компании нуждается в улучшении. Ответ на этот вопрос будет положительным, если вы наблюдаете ряд характерных симптомов, включая следующие:

Клиенты все чаще говорят, что качество ваших продуктов или услуг падает.
Некоторые процедуры представляются слишком сложными.
Выполнение задач занимает больше времени, чем раньше, либо разные люди тратят разное количество времени на выполнение одной и той же задачи.
Выполнить задачу правильно с первого раза удается редко.
Качество работы вашей команды падает, либо она раз за разом оказывается не в состоянии выполнить поставленные перед ней задачи.
Сотрудники выражают недовольство относительно запутанной организации работы и помех, которые мешают им выполнять свои служебные обязанности.

Выбираем процесс, который необходимо улучшить

Вполне возможно, вы, как и большинство менеджеров, наблюдаете одновременное проявление целого ряда симптомов возникших проблем. Это позволяет предположить, что вашей организации будет выгодно заняться совершенствованием целого ряда бизнес-процессов. К примеру, Джо, руководивший региональным офисом компании, предлагающей финансовые услуги, обнаружил многочисленные жалобы клиентов на то, что при заполнении заявки на кредит им приходится несколько раз указывать одну и ту же личную информацию. Кроме того, несмотря на высокий профессионализм сотрудников Джо, бизнес его офиса, исходя из количества новых клиентских счетов, открытых в течение квартала, рос медленнее, чем у других региональных офисов.

Когда у вас складывается впечатление, что в улучшении нуждаются сразу несколько процессов, как решить, каким из них следует заняться в первую очередь? Составьте матрицу выбора процессов, в которой вы сможете оценить каждый из них в соответствии с выбранными критериями, - например, насколько легко будет изменить тот или иной бизнес-процесс и много ли проблем создает для клиентов его неотрегулированность. Каждый проблемный процесс оцените по шкале от 1 до 5, где 5 будет максимальной оценкой, а 1 соответственно - самой низкой. Пример такого выбора вы можете наблюдать в таблице «Матрица выбора процессов Джо».

Таблица 2. Матрица выбора процессов Джо

Оценив каждый из процессов, подведите итог. Наиболее высокий рейтинг означает, что именно этим процессом необходимо заняться в первую очередь. В случае с Джо онв итоге решил сосредоточиться на открытии новых счетов.

Более подробную информацию см. в разделе «Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы».

Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы

Определите, какой из процессов наиболее важен с точки зрения вклада вашей команды в общее дело компании. Не забудьте поинтересоваться мнением самих членов команды, а также внешних наблюдателей - к примеру, клиентов и поставщиков.
Отдавайте приоритет процессам, которые сильнее всего влияют на клиентов.
Выбирайте для совершенствования процессы, исправление которых принесет максимум пользы при минимуме затрат.
Обращайте приоритетное внимание на бизнес-процессы, несовершенство которых дорого обходится организации - например, ведет к невозможности удовлетворить нужды клиентов, росту цен или удлинению производственного цикла.
Также крайне важно усовершенствовать процессы, оказывающие отрицательное влияние на ситуацию в коллективе - например, ведут к конфликтам между его членами, из-за чего те не могут сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Определяем масштабы, цели и график изменений

Решив, какой именно процесс будет подвергнут перестройке, определитесь с масштабами, целями и графиком изменений. Масштабы изменений определяют, что именно будет затронуто переменами, а что нет. Например, чтобы улучшить механизм открытия новых счетов, Джо решил изменить способ взаимодействия его сотрудников и технологий. Он предпочел по возможности ни менять работу, выполняемую сотрудниками, ни задействовать новые технологии. Определите, в какой степени предстоящее видоизменение бизнес-процессов соответствует целям вашей организации. Ясно обозначьте, каким образом данный конкретный процесс связан с другими, происходящими в ней, и как он влияет на основных заинтересованных лиц, таких как клиенты и поставщики компании. Выразите желательные улучшения в цифрах. К примеру, Джо утверждает, что усовершенствование процесса открытия счетов поможет его компании достичь стратегической цели - эффективнее и быстрее обслуживать клиентов. Процедура открытия счетов напрямую влияет на степень удовлетворенности клиентов и связана с другими процессами, осуществляемыми в ходе рассмотрения заявок на кредиты, в том числе оценкой кредитных историй соискателей. Джо описывает желаемое улучшение следующим образом: «Чтобы открыть у нас счет, клиенты должны предоставлять личную финансовую информацию только один раз». Чтобы определиться с графиком изменений, выделите ключевые задачи, которые необходимо будет решить в ходе усовершенствования проблемного бизнес-процесса, и приблизительно оцените, в какие сроки это можно будет сделать. Например, для Джо ключевыми этапами должны стать составление в течение двух месяцев схемы нового процесса открытия счетов и пробный запуск обновленной процедуры в конце третьего квартала.

Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса

Решите, кто будет реализовывать проект. Команда должна состоять из следующих сотрудников:

Менеджер проекта. Выберите человека, который будет выполнять обязанности менеджера проекта. Это можете быть вы сами или другой сотрудник. У менеджера проекта должен быть опыт работы с людьми над конкретными задачами. Он будет отвечать за то, чтобы работа выполнялась вовремя, ни один значимый вопрос не остался без внимания и чтобы в итоге процесс усовершенствования завершился успешно.
Ответственный за процесс. Этот специалист будет отвечать за то, чтобы после внедрения обновленного процесса в повседневную практику в нем при необходимости осуществлялись изменения, нужные для дальнейшего повышения его эффективности. Эту роль опять-таки взять на себя можете вы. Этот человек должен быть очень хорошо знаком со всеми деталями обновленного процесса, готов при необходимости вносить в него дальнейшие изменения и иметь достаточный авторитет, чтобы убеждать сотрудников их принять. Кроме того, ответственный за процесс должен понимать принципы эффективного дизайна бизнес-процессов, уметь оценивать эффективность обновленного процесса с помощью соответствующей системы показателей и вести относящуюся к нему документацию, включая схемы процесса, описание стандартных процедур и контрольные списки вопросов.
Пользователи. Это лица, которые непосредственно заняты в бизнес-процессе. Не следует набирать в команду лишь тех, кто лучше других справляется с соответствующим процессом. Сделайте репрезентативную выборку.
Скептики. Команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, только выигрывает, если в ее составе есть как минимум один скептик - человек, который подвергает сомнению целесообразность предлагаемых действий и стимулирует продуктивное обсуждение каждой высказанной идеи.
Ведущий. Если вы планируете продолжительный проект по совершенствованию бизнес-процессов, подумайте о том, чтобы включить в команду специалиста по организации групповой работы, имеющего опыт ведения командных мероприятий. Как правило, эту роль может взять на себя менеджер проекта.
Эксперт в области технологий. Технологии играют значительную роль в большинстве бизнес-процессов. Поэтому, привлекая к работе эксперта в области технологий - например, администратора корпоративного интернет-сайта или аналитика команды технической поддержки, - вы, вероятнее всего, получаете ценного члена команды.

Ставим задачу команде

Установите базовые правила работы для команды, занятой усовершенствованием. Например, определите, как часто вы будете встречаться для обсуждения прогресса в ваших начинаниях и решения возникших проблем. Кто будет отвечать за конкретные аспекты работы? Как члены коллектива будут делиться друг с другом информацией и разрешать возникающие конфликты?

При необходимости привлеките к работе по улучшению бизнес-процесса вашего собственного руководителя, подготовив для него убедительное описание проекта, безоговорочно доказывающее его ценность для компании. Наконец, обсудите со своим руководителем, в какие сроки и в какой форме члены команды должны отчитываться о ходе работы.

Один из способов применения концепции решения проблем (kaizen) в корпорации "Фиделити" (Fidelity) - использование программы оценки и усовершенствования процесса. Используя эту программу, многие службы сервиса для клиентов корпорации "Фиделити" (Fidelity) разработали контрольные списки критериев оценки для каждого отдельного бизнес процесса.

Эта действующая программа оценки и усовершенствования процесса оценивает качество работы и находит способы усовершенствования бизнес процессов корпорации "Фиделити" (Fidelity), поддерживая ее усилия усовершенствовать качество продуктов и услуг, предоставляемых потребителям. Суть этой программы заключается в участии всей команды и ответственности за усовершенствование процесса. Программа фокусируется на усовершенствовании рабочих процессов, а не на качестве работы, выполненной отдельным сотрудником, и вводит (приспосабливает) систему статистического контроля процессов, которая обычно используется в обрабатывающей промышленности. Программа оценки и усовершенствования процесса - это инициатива, для которой необходимо, чтобы каждый действующий отдел:

Определил свои рабочие процессы

Установил критерии для оценки правильности, завершенности и состава работы и/или количества времени, необходимого, чтобы завершить работу

Обучил весь персонал выполнять работу согласно образцам

Сделал так, чтобы персонал, выбранный наугад, ежедневно брал и оценивал образцы работы, и каждую неделю заносил результаты в таблицы по контролю процессов своего отдела

Изучил, почему некоторые сотрудники неправильно выполняют свою работу

Предпринимал другие усилия усовершенствовать рабочие процессы на действующих основах

Программа оценки и усовершенствования процесса - это такое же изменение культуры организации, как и система технологий. В ее сути философия участия всей команды и ответственности за качество. К основным элементам этой философии относятся:

Нет осмотра/проверки персонала. Как только персонал пройдет обучение на своей работе, все сотрудники отбирают и оценивают работу, потому что все они участвуют в процессе выполнения работы.

Работа оценивается на уровне группы или процесса. Мы смотрим на работу глазами наших клиентов, а клиентов не интересует, кто выполнял эту работу.

Любой из сотрудников может устроить собрание, если у него или нее есть причина полагать, что группа перешла границы в своих действиях, или он или она определили проблему, которая влияет на качество работы группы.

Нужно решать проблему, а не винить кого-либо. Данные программы оценки и усовершенствования процесса используются, чтобы определить проблемы и улучшить деятельность группы. Мы не сосредотачиваем внимание на том, кто сделал это; мы фокусируемся на том, какая это проблема и как ее решить.

Данные и таблицы должны быть нейтральными к результатам. Никого никогда не критикуют и не наказывают за то, что он или она доложили об отрицательных результатах.

Цели усовершенствования не диктуются из главного офиса корпорации. Каждая группа должна сама: (1) Установить свои собственные цели для усовершенствования; (2) использовать данные, чтобы определить наиболее проблемные места; (3) изменить процесс работы так, чтобы решить обнаруженные проблемы.

Например, контрольный список программы оценки и усовершенствования процесса для оценки корреспонденции с клиентом состоит из следующих пунктов:

1. Было ли во время проштамповано письмо?

2. Поступило ли подтверждение в "Фиделити " (Fidelity) о том, что письмо было проштамповано, в тот же день, когда это было сделано?

3. Получил ли представитель письмо в течение 24 часов после того, как оно было проштамповано?

4. Позвонили ли мы клиенту в тот же день, когда получили письмо? Через сколько дней мы в первый раз связались с клиентом?

5. Придерживались ли мы инструкций?

6. Сообщили ли мы во время первого общения с клиентом свое имя, номер телефона и ожидаемые временные рамки?

7. Если мы в первый раз не оправдали надежд и ожиданий клиента, перезвонили ли мы ему и попытались восстановить его надежды?

8. Правильно ли мы действуем каждый день, и что мы делаем, пытаясь решить проблему нашего клиента?

9. Длился ли основной процесс пять дней или меньше?

10. Сколько нам потребовалось дней, чтобы завершить процесс?

11. Были ли все наши действия документированы?

12. Были ли нами определены, затронуты и даны ответы на вопросы внутри корпорации, которые возникли в результате решения проблем клиента?

13. Были ли решены/затронуты все проблемы или даны ответы на вопросы клиента?

14. Были ли верно внесены все корректировки в счет клиента?

15. Соблюдались ли все инструкции представителем?

16. Воспользовались ли мы всеми возможностями, чтобы поразить клиента?

17. Были ли правильно расставлены коды на всей документации?

Усовершенствование процесса получения крекинг-газа пиролизом нафты

Корчагина Татьяна Константиновна,

кандидат химических наук, доцент,

Оноприенко Дарья Андреевна,

студент-магистрант 6-го курса.

Волгоградский государственный технический университет.

В индустриально развитых странах нефтехимическая промышленность, как правило, является ключевой отраслью, причем темпы ее развития превышают показатели роста экономики в целом. Мировой объем выпускаемых органических продуктов в мире растет и превышает 300 млн. т. Все области человеческой деятельности в той или иной степени связаны с нефтехимией и в настоящий момент именно она оказывает наибольшее влияние на повседневную жизнь современного человека .

Промышленная органическая химии прошла длинный и сложный путь развития, в ходе которого ее сырьевая база изменилась кардинальным образом. Начав с переработки растительного и животного сырья, она затем трансформировалась в угле- или коксохимию (утилизирующую отходы коксования угля), чтобы в конечном итоге превратиться в современную нефтехимию, которая уже давно не довольствуется только отходами нефтепереработки. Для успешного и независимого функционирования ее основной отрасли – тяжелого, то есть крупномасштабного, органического синтеза был разработан процесс пиролиза, вокруг которого и базируются современные олефиновые нефтехимические комплексы . В основном они получают, а затем и перерабатывают низшие олефины и диолефины.

Таким образом, термином «пиролиз» в нефтехимии обозначают деструктивное превращение исходного сырья под влиянием высоких температур без доступа воздуха. Сырьевая база пиролиза теоретически может быть достаточно широкой: попутные газы, нафта, газойль и даже сырая нефть. Однако на практике суммарная доля газового сырья (этана, пропана, бутана) и нафты - превышает 90 % . Если из попутных газов получают в основном этилен, то пиролиз более тяжелого сырья, начиная с нафты, позволяет дополнительно получать ценнейший набор углеводородов - пропилен, бензол, бутадиен, изопрен, изобутилен, бутены, изоамилены, ацетилен.

Производство крекинг-газа на ОАО «КАУСТИК» введено в эксплуатацию в 1972 году. Процесс осуществляется непрерывным методом высокотемпературного пиролиза углеводородного сырья .

Для увеличения выхода основных продуктов (этилена и ацетилена) в нефтехимии наблюдаются тенденции ужесточения условий процесса пиролиза. Однако пиролиз протекает при критических значениях температуры, поэтому ужесточение процесса ведет к увеличению скорости коксоотложения в основных и дополнительных аппаратах пиролиза . Скорость коксоотложения определяет такие важные технико-экономические характеристики, как частота остановки агрегатов на выжиг кокса, конструкция и надежность эксплуатации закалочного испарительного аппарата и т.д. .

Для снижения коксоотложений на производстве, пиролиз углеводородов проводят в присутствии водяного пара, он берется в количестве, равном примерно половине количества сырья . Тем не менее такая мера оказывается недостаточно эффективной, и помимо водяного пара в сырье вводят добавки – ингибиторы коксообразования. В качестве ингибиторов используют азот-, фосфор-, серосодержащие органические соединения, а также полисилоксаны и неорганические соли. Однако такие ингибиторы обладают рядом недостатков. Например, серо- и азотсодержащие соединения приводят к появлению сероводорода и аммиака в продуктах пиролиза, что осложняет дальнейшее разделение целевых продуктов .

Так же для снижения скорости коксоотложений на стенках аппаратов используют различные катализаторы такие как, например, катализаторы, сформированные в виде пленочного покрытия трубчатого реактора получаемые в результате высокотемпературного разложения нитрата железа. Однако одним из недостатков таких катализаторов так же является выделение побочных продуктов (аммиак), которые впоследствии затрудняют дальнейшую переработку .

Одним из более современных способов снижения коксоотложений является использование изобутилового масла. Изобутиловое масло является отходом в производстве метанола и содержит в основном метанол, воду, бутанол и изобутанол . Изобутиловое масло, являясь дистиллатной фракцией, полностью переходит в пар при испарении воды и при пиролизе в чистом виде практически не дает кокса. Применение чистого изобутилового масла приводит к снижению на 2-3% выхода этилена и ацетилена, но дает более высокий выход ароматических углеводородов, что может быть выгодным при сопутствующей коньюнктуре рынка .

Поэтому для уменьшения коксоотложений в процессе получения крекинг-газа предлагается использовать изобутиловое масло с высокой концентрацией метанола в составе (50%), в качестве добавки к водяному пару, что не изменит выход целевых продуктов, но уменьшит количество побочных продуктов (кокса) на 1,8%.

Литература

1. Лебедев Н.Н. Химия и технология основного органического синтеза. – М: КолосС, 2013 г.

2. Литвинцев И.Ю. Пиролиз – ключевой процесс нефтехимии / Соросовскийй образовательный журнал №12. – 1999 г.

3. Мухина Т.Н., Баранов Н.Л., Бабаш С.Е. и др. Пиролиз углеводородного сырья.1987 г.-240 стр.

4. Основной технологический регламент цеха № 102 ОАО «Каустик». Волгоград, 2008.

5. Паушкин Я.М. / Нефтехимический синтез в промышленности / / Я. М. Паушкин – М.: Наука, 1996г. – 536 с.

6. Патент № 2103318. Российская федерация / А. Д. Абдуллаев; С. В. Хлопов; В. Ю. Колотов; А. Ф. Бабиков; Н. А. Корчевин; заявитель и патентообладатель Акционерное общество открытого типа «Ангарская нефтехимическая компания». Дата публикации 27.01.1998.

Чтобы бизнес оставался конкурентоспособным, его рабочие процессы (как производственные, так и финансовые) необходимо постоянно совершенствовать. По этой причине существует потребность в оценке результатов таких новшеств. Как говорится, "нельзя улучшить то, что нельзя измерить". Чтобы решить поставленную задачу, бизнес должен разработать метрические показатели для измеримых составляющих бизнес-процессов и организовать сбор аналитических данных до и после нововведений. Последующий анализ показателей позволит сделать вывод о том, насколько эффективны были изменения в процессах. Но начинать необходимо с выбора самых важных показателей для ваших бизнес-процессов.

Шаги

Часть 1

Организация системы оценки рабочих процессов

Определите, что именно нуждается в измерении. Другими словами, что должно дать вам очередное нововведение. Вы хотите сделать рабочий процесс более надежным, быстрым, эффективным или улучшить его каким-то иным образом? Ответ на этот вопрос внесет определенную ясность в ваш замысел. Убедитесь в том, что на выходе рабочего процесса есть определенный результат, который можно измерить тем или иным образом.

Например, если компания хочет ускорить доставку, она будет измерять время доставки. Компания, производящая оцифровку данных, может измерять количество ошибок в пакетах оцифрованных данных или в общем объеме работ.

Используйте унифицированный набор терминов для своего проекта. Вам необходимо использовать общеизвестные термины, чтобы все правильно их понимали и последовательно ими пользовались. Это повысит достоверность информации, которая передается между работниками различных агрегатов или подразделений. Чтобы не происходило недопонимания, дайте четкое определение всем показателям, которые необходимо измерять.

Определите способ сбора данных. Данные необходимо собирать единообразно во всех подразделениях компании. Например, если один отдел использует случайную выборку данных, точно так же должны делать и остальные подразделения. В ином случае данные будут несопоставимыми. Также необходимо утвердить единицы измерения. Они обязательно должны быть одинаковыми, в каком бы подразделении ни производилась оценка результатов.
- Например, скорость доставки может измеряться минутами или часами, а потребность конвертировать для расчетов одни единицы измерения в другие нельзя считать эффективным подходом.
Стандартизируйте точность производимых вычислений. Это означает, что один отдел не должен округлять время до полного часа, а другой при этом отражать его с сотыми долями. В ином случае различный уровень детализации данных сделает некорректными общие результаты. Помните о том, что меньшие единицы измерения позволят дать более точную оценку результатов.
- Например, все подразделения должны согласовать единые правила округления десятичных дробей.
В дополнение к основному метрическому показателю выберите сопутствующие показатели деятельности. Оценка сопутствующих показателей позволит понять, как изменения в рабочих процессах помогают компании достичь одну из основных целей ее деятельности. Например, если основным метрическим показателем производства была выбрана скорость выпуска продукции, он может быть напрямую связан с увеличением прибыли компании или сокращением постоянных издержек. Между основным и сопутствующими метрическими показателями обязательно должны присутствовать причинно-следственные связи. Именно они позволяют доказать, почему бизнесу важно заниматься улучшением основных показателей производства.

Учтите вероятность непредвиденных результатов. Нововведения могут принести с собой не только пользу, но и побочный вред. Если основной метрический показатель должен измерять то, что следует улучшить, то дополнительно к нему необходимо использовать ряд косвенных показателей, которые должны измерять то, чему не следует меняться. Аналитику косвенных показателей нужно собирать до, во время и после внедрения соответствующего проекта. Изо всего набора косвенно связанных с проектом показателей необходимо выбрать лишь несколько самых важных, которые учитывают качество выпускаемой продукции.
- Например, у компании, которая стремится ускорить доставку продукции до покупателя, не должен расти показатель боя продукции из-за неаккуратного обращения с ней. В таком случае дополнительным косвенным показателем будет пропорциональное отношение поврежденной продукции к ее общему объему реализации.
Утвердите финансовые показатели. Экономия средств может и не быть основной задачей компании. Темнее менее, предприятие должно отслеживать финансовые результаты от внедрения изменений в рабочие процессы. Но не следует путать их с расчетом стоимости самого проекта изменений. В данном случае финансовые показатели должны быть средством оценки прибыльности этого проекта. Многие компании продолжают отслеживать финансовую метрику еще целый год после внедрения изменений.
- Например, можно ожидать, что сокращение времени производства единицы продукции должно повысить выручку предприятия. Компании следует пристально отслеживать объем выручки и другие финансовые показатели, такие как прибыль, начиная с того момента, когда только появилась идея нововведений и после ее внедрения, чтобы оценить, как произошедшие изменения в бизнес-процессах повлияли на показатели.

Часть 3

Сбор аналитических данных

Измеряйте время. Оценка длительности бизнес-процессов позволяет понять, сколько времени тратится на отдельные этапы производства продукции или оказания услуги. Также может производиться учет времени, которое уходит на создание добавленной стоимости продукта или которое требуется, чтобы дать ответ на запрос клиента. Кроме того, здесь могут применяться такие расчетные показатели, как процент поставок, выполненных без нарушений договорных сроков.
- Сокращение длительности бизнес-процессов - эффективная стратегия для совершенствования бизнеса. Она позволяет увеличить производство и ускорить сроки доставки продукции или оказания услуги потребителю. Возьмите в пример производство мебели. При прочих равных условиях потребители предпочтут получить новый диван быстрее, а не позже. Сокращая время производства, вы увеличиваете шансы на повторные заказы и расширение бизнеса.
Измеряйте затраты. Статистика затрат должна отражать стоимость производственного процесса в целом. Также в нее должны входить операционные издержки различных уровней производственного процесса. Такой показатель, как себестоимость в расчете на единицу продукции, позволяет оценить стоимость производства единицы продукта. А экономия себестоимости может выражаться снижением этого показателя на единицу продукции. Экономия трудозатрат будет выражаться снижением рабочих часов, необходимых на производство продукта или услуги.

Оценивайте качество. Показатели оценки качества позволяют измерить уровень удовлетворенности клиентов. Информацию об удовлетворенности клиентов можно собрать посредством опросов, регистрации жалоб и прочих отзывов. Показатели оценки качества также помогают выяснить, есть ли в изменении бизнес-процессов какая-либо польза для клиентов. Здесь можно обратить внимание на частоту ошибок и потребность в переделке работ. Доля брака позволяет оценить процент производственных ошибок. Доля качественных товаров или работ позволяет понять, насколько часто в производстве отсутствуют ошибки.

Обсуждается последовательность выполнения четырех стадий осуществления процесса постоянного улучшения в системе менеджмента качества организации, а именно: 1) выбор процесса, требующего первоочередного улучшения; 2) описание выбранного процесса; 3) улучшение процесса (первоначально в малом масштабе) на основе методологии решения проблем; 4) полномасштабное внедрение улучшенного процесса. После завершения очередной итерации процесса постоянного улучшения применительно к ранее самому дефектоносному процессу необходимо перейти к выбору нового процесса, требующего улучшения, и вновь повторить все четыре стадии.

система менеджмента качества

процесс постоянного улучшения

четыре стадии осуществления

методология решения проблем

внедрение улучшенного процесса

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. – М. : Стандартинформ, 2009. – 30 с.

2. Пономарев С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учеб. пособ. / С.В. Пономарев [и др.] – М. : РИА «Стандарты и качество», 2005. – 248 c.

3. Мищенко С.В. Использование методологии решения проблем, инструментов и методов менеджмента качества при выполнении научных исследований / С.В. Мищенко, С.С.С. Аль-Бусаиди, Г.А. Соседов и др. // Вестник ТГТУ. – 2012. – № 1. – С. 6-19.

4. Rampersad H.K. Total Quality Management: An Executive Guide to Continuous Improvement. – Berlin-Heidelberg: Springer – Verlag, 2001. – 190 p.

Процесс «8.5.1 Постоянное улучшение» по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 следует рассматривать как основу систематической упорядоченной работы (в составе команды), направленной на непрерывное улучшение качества всех процессов и видов деятельности организации, внедрившей систему менеджмента качества (СМК). Для претворения в жизнь процесса постоянного улучшения каждый сотрудник организации должен рассматривать непрерывное совершенствование как нечто обычное .

На рис. 1 проиллюстрирована последовательность действий при практическом осуществлении процесса постоянного улучшения в СМК организации. Из этого рисунка видно, что процесс постоянного улучшения при каждом его новом повторении (на очередной итерации) включает в себя четыре стадии.

Рассмотрим подробнее содержание работ, выполняемых на каждой стадии процесса постоянного улучшения:

I . Выбор процесса (-ов), требующего (-их) первоочередного улучшения.

На первой стадии каждой итерации процесса постоянного улучшения осуществляют выбор одного процесса или нескольких, которые на данный момент являются наиболее критическими (дефектоносными) и в первую очередь нуждаются в усовершенствовании.

На более поздних этапах повторения процесса постоянного улучшения (когда через несколько лет практически все процессы в организации будут улучшены и дефектоносных процессов не останется), на рассматриваемой первой стадии при выборе процесса, требующего первоочередного улучшения, вместо дефектоносных следует рассматривать процессы, предоставляющие наибольшие возможности для улучшения, например с точки зрения как создания добавления ценности в этом процессе, так и получения суммарной прибыли от системы всех процессов организации.

При выборе процессов, требующих первоочередного улучшения, можно рекомендовать следующий порядок действий.

1.1 Формирование команды экспертов из состава высшего руководства организации.

На первых итерациях осуществления процесса постоянного улучшения работу этой команды следует проводить под руководством первого лица (ректора, генерального директора) организации, а в последующие годы - под председательством представителя руководства в СМК организации.

Рис. 1. Графическая модель осуществления процесса постоянного улучшения в СМК организации.

1.2 Осуществление этой командой экспертных оценок и/или мозговых атак (штурмов) для определения списка процессов, создающих основную долю затрат (потерь, убытков) из-за высокого уровня несоответствий (дефектов), снижающих уровень качества продукции и/или услуг.

При определении списка таких процессов следует использовать:

результаты внутренних и внешних аудитов (проверок) (п. 8.2.2 );
результаты анализа данных (п. 8.4 ), предоставляющих информацию:

а) об удовлетворенности потребителей (п. 8.2.1 );

б) по определению требований к продукции (п. 7.2.1 );

в) по мониторингу и измерению процессов (п. 8.2.3 ) и продукции (п. 8.2.4 );

результаты корректирующих (п. 8.5.2 ) и предупреждающих (п. 8.5.2 ) действий;
результаты анализа со стороны руководства (п. 5.6 ), в том числе анализа политики (п. 5.3 ) и целей в области качества (п. 5.4.1 ).

В результате работы команды руководителей-экспертов появляется довольно обширный список процессов, нуждающихся в улучшении. Для уменьшений перечня таких процессов следует обратиться к экономическим данным.

1.3 Сбор экономических данных о затратах (потерях, убытках) при осуществлении отобранных руководителями-экспертами процессов.

Из принципа Парето исходит следующее . Если на предыдущем этапе (1.2) были отобраны N процессов, то до 70...80% суммарных убытков при выполнении рассматриваемых процессов создаются только 20...30% процентами этих процессов. Если N = 5, то только 1...2 процесса обуславливают до 70...80% экономических потерь.

Поэтому на данном этапе следует организовать и осуществить сбор данных о затратах на несоответствиях (дефектах) в каждом процессе. В результате команде руководителей-экспертов удается значительно сократить список процессов, требующих первоочередного внимания и выделения финансовых, материальных и человеческих ресурсов для решения проблем их улучшения.

1.4 Принятие решения о том, какой процесс будет подвергнут улучшению.

Если бы у первого лица (ректора, генерального директора) организации было бы неограниченное количество ресурсов для осуществления процесса постоянного улучшения, то он выделил бы необходимые ресурсы каждому владельцу процесса и сказал бы: «Улучшайте свой процесс!». На практике любой руководитель имеет очень серьезные ограничения в доступных ему ресурсах. Из-за этого для совершенствования каждого требующего первоочередного улучшения процесса во многих случаях приходится обращаться в банк для получения кредита.

Подготовленные командой руководителей-экспертов на предыдущем этапе (1.3) экономические данные позволяют первому лицу организации принять объективное решение о том, какой процесс подлежит первоочередному улучшению. В результате в план мероприятий на будущий год включается пункт, предусматривающий выполнение работ по улучшению отобранного процесса и определяющий источник финансирования этой деятельности.

II . Описание выбранного процесса.

На второй стадии каждой новой итерации рассматриваемого процесса постоянного улучшения выполняется следующее:

2.1. Формирование команды специалистов для улучшения отобранного процесса.

На данном этапе по предложению членов команды руководителей-экспертов первое лицо организации назначает руководителя предстоящих работ по улучшению ранее отобранного процесса. Этот руководитель формирует команду специалистов, которая будет заниматься улучшением процесса. В команду включаются как специалисты, непосредственно участвующие в осуществлении и управлении рассматриваемым процессом, так и специалисты, вовлеченные в выполнение процессов-поставщиков и процессов-потребителей улучшаемого процесса.

Основной задачей команды специалистов и ее руководителя (на второй стадии) является составление описания рассматриваемого процесса в том состоянии, в котором он находился до начала работ по его улучшению.

2.2. Определение границ процесса и интерфейсов его взаимодействия с другими процессами.

Прежде чем описывать процесс «как есть», необходимо определить границы рассматриваемого процесса и интерфейсы его взаимодействия с процессами-поставщиками и с процессами-потребителями, а также дать ответ на вопрос: «Кто является владельцем процесса?».

В результате выполнения этого этапа (2.2) может потребоваться включение в состав команды специалистов новых членов, представителей подразделений организации, ранее не учтенных при формировании команды.

2.3. Описание процесса в виде поточной диаграммы (блок-схемы), цепочки или сети подпроцессов (операций).

На этапе 2.3 второй стадии члены команды специалистов описывают рассматриваемый процесс с применением инструментов и методов менеджмента качества, например таких, как :

поточная диаграмма (блок-схема), отображающая последовательность выполнения операций процесса;
цепочка или сеть подпроцессов (операций).

В результате появляется четкое понимание того, какие подпроцессы (операции) выполняются в ходе процесса и каковы зоны ответственности каждого оператора (владельца подпроцесса).

2.4. Определение контрольных точек и критических этапов (подпроцессов, операций) рассматриваемого процесса.

На данном этапе члены команды специалистов определяют контрольные точки (места), в которых операторы подпроцессов (операций) должны проводить мониторинг и измерения для контроля качества выполняемой деятельности. Кроме контрольных точек, необходимо определить критические этапы (подпроцессы, операции), в которых следует уделять повышенное внимание мониторингу, измерениям и управлению выполняемой работы.

В результате выполнения второй стадии команда специалистов составляет описание процесса с четким определением его границ и интерфейсов взаимодействия с процессами-поставщиками и процессами-потребителями. Полученное описание процесса определяет также места и критические этапы, в которых необходимо проводить мониторинг, измерения и предпринимать управляющие действия по предупреждению появления несоответствий.

III . Улучшение процесса (первоначально в малом масштабе) на основе применения методологии решения проблем.

На этой третьей стадии осуществляют собственно само улучшение рассматриваемого процесса. При этом следует использовать методологию решения проблем , представляющую собой детализированный вариант цикла улучшения Деминга Plan-Do-Chek-Act(PDCA). В соответствии с рекомендациями методологии решения проблем (МРП) на третьей стадии каждой итерации процесса постоянного улучшения следует осуществить следующие этапы работы.

3.1. Определение проблемы, требующей разрешения в ходе работы по улучшению процесса.

На первом же заседании команды специалистов, посвященном решению вопросов улучшения рассматриваемого процесса, должна быть сформулирована постановка проблемы, которую следует разрешить в рамках третьей стадии. Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска истинных причин, которые позволят выработать эффективный вариант разрешения этой проблемы .

Для ясного описания (определения, формулирования) требующей разрешения проблемы члены команды должны знать:

какие сложности, несоответствия, дефекты и/или излишние затраты проявляются при выполнении процесса;
где и в каких ситуациях эти сложности имеют место;
какие аспекты деятельности персонала при этом играют наиболее существенную роль.

Для ответа на эти вопросы необходимо получить информацию из всех возможных источников, например из отчетов:

о претензиях, рекомендациях и жалобах заказчиков;
об исследовании предложений, запросов и ожиданий потребителей;
об осуществлении рассматриваемого и других процессов;
о семинарах, конференциях и встречах с потребителями.

Правильно сформулированная постановка проблемы :

очерчивает свойства и специфику проблемы;
идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины проблемы;
фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас, и как это должно быть;
включает в себя всестороннее исследование проявлений проблемы: что происходит? как часто? как много? когда? в каких случаях?

3.2. Сбор статистических данных и определение (на основе принципа Парето) наиболее дорого обходящихся главных несоответствий (дефектов).

Для правильного и точного разрешения проблемы необходимо знать основные показатели результативности и эффективности процесса в том состоянии, в котором он находится до его улучшения. Поэтому членам команды необходимо еще раз обсудить ранее составленное описание процесса в виде поточной диаграммы (блок-схемы), цепочки или сети подпроцессов (операций), а также ранее намеченные контрольные точки и критические этапы (подпроцессы), требующие мониторинга, измерения и управления.

При необходимости следует внести изменения в ранее составленное (на 2 стадии) описание процесса, а затем разработать формы контрольных листков для сбора и регистрации данных о показателях выполнения деятельности в ходе осуществления процесса (до его улучшения).

При необходимости может потребоваться выполнение работ по обучению персонала требованиям и практическим навыкам работы по заполнению контрольных листков.

После этого приступают к сбору данных о показателях выполнения деятельности рассматриваемого процесса во всех намеченных контрольных точках. При этом в контрольных листках в соответствии с рекомендациями регистрируют данные об имеющих место несоответствиях (дефектах). Если оператору процесса при регистрации очередного проявившегося несоответствия (дефекта) известна его причина, то эту информацию также следует внести в контрольный листок. Однако главной задачей на этом этапе является регистрация несоответствий (дефектов), а сведения об их причинах будут полезны на следующем этапе третьей стадии.

По собранным с применением контрольных листков данным членам команды следует построить диаграмму Парето, наглядно отображающую информацию о том, какие несоответствия (дефекты) встречаются наиболее часто. Если есть возможность построить диаграмму Парето не в количестве (штуках) дефектов, а в денежном выражении (с учетом экономических потерь в рублях, вызванных каждым типом дефекта), то именно так и надо поступить. Отметим, что построение диаграммы Парето, выраженной в количестве дефектов, имеет смысл только в том случае, когда убытки от каждого типа дефекта примерно одинаковы.

В результате такой работы появляется диаграмма Парето, с помощью которой члены команды принимают решение о том, какие основные виды несоответствий (дефектов) наиболее дорого обходятся при осуществлении процесса до его улучшения. На основе принципа Парето члены команды из 2-3 видов основных несоответствий легко выделяют один главный дефект, создающий основные потери из-за недостаточного уровня управления качеством рассматриваемого процесса.

3.3. Идентификация причин главного несоответствия (дефекта).

применение экспертного метода;
применение статистических данных о причинах несоответствий.

3.3.1. Использование экспертного метода.

При применении экспертного метода члены команды путем проведения мозговых атак (штурма, осады) генерируют множество возможных причин ранее определенного главного несоответствия (дефекта). При этом можно использовать мнемонический прием 4М, ..., 6М, рекомендуемый для стратификации данных, согласно которому каждая мозговая атака должна быть посвящена определению перечня причин по следующим факторам :

manpower (персонал, его квалификация, стаж, пол и др.);
machine (машины, станки, оборудование, изготовители и т.п.);
material (материал, сырье, комплектующие, поставщики);
method (метод, технология, технологический режим, прием);
measurement (измерение, метод, тип прибора, класс точности и т.п.);
media (окружающая среда, температура, влажность воздуха, солнечное излучение, магнитные и электрические поля и т.п.).

В результате такой работы появляется диаграмма Исикавы, обычно включающая в себя до 20...30 видов причин главного несоответствия (дефекта).

Из принципа Парето понятно, что до 70...80% случаев проявления главного дефекта возникают из-за действия не более чем 20...30% причин. Для определения основных причин главного несоответствия в этом случае следует рекомендовать использование экспертных методов.

Простейший вариант экспертного метода может быть реализован следующим образом. Каждый член команды (по заданию руководителя) на основе своего опыта работы (независимо от других членов команды) составляет список пяти наиболее важных причин главного несоответствия, причем на первое место в этом списке каждый член команды ставит наиболее важную (с его точки зрения) причину, на второе место - следующую по важности причину и т.д.

В результате руководитель получает от членов команды ранжированные по важности списки основных причин рассматриваемого несоответствия-дефекта. При сопоставлении полученных списков легко выявляется та причина, которую назвали большинство членов команды. Это и есть наиболее вероятная основная причина, приводящая к возникновению рассматриваемого главного несоответствия. Аналогичные действия легко позволяют определить вторую по значимости вероятную причину и т.д.

Результаты такой работы по выявлению наиболее важных причин рассматриваемого несоответствия-дефекта следует отобразить на построенной диаграмме Исискавы, например пометить тремя окружностями (или цифрой I) стрелку, изображающую саму важную причину, двумя окружностями (или цифрой II) - следующую по значимости причину и т.д.

Применение экспертного метода позволяет наиболее оперативно определить наиболее вероятные основные причины рассматриваемого несоответствия-дефекта, однако такой подход не гарантирует стопроцентной уверенности в правильности результатов полученных оценок.

3.3.2. Использование статистических данных при определении основных причин главного несоответствия-дефекта.

Наиболее надежные результаты могут быть получены, если при сборе данных об имеющихся (проявляющихся) несоответствиях-дефектах в контрольных листках одновременно отмечать и причины регистрируемых несоответствий. Это действительно возможно сделать в большей части случаев практической работы, так как опытные операторы, управляющие подпроцессами (операциями) изучаемого процесса, при заполнении контрольного листка в порученной им контрольной точке обычно хорошо понимают и достаточно точно могут указать конкретную причину, из-за которой произошел каждый случай проявления дефекта (несоответствия). В результате использования такого подхода при заполнении контрольных листков формируются сведения не только о видах проявившихся дефектов, но и о причинах этих дефектов. В этой ситуации результаты сбора данных о главном несоответствии-дефекте также следует представить в виде диаграммы Исикавы, однако количество причин этого несоответствия в такой диаграмме, построенной по конкретным данным, будет существенно меньше по сравнению со случаем, когда множество возможных причин генерируют с помощью мозговой атаки (штурма, осады). Имеющиеся конкретные данные о количестве проявлений причин имеющихся несоответствий-дефектов позволяют легко определить наиболее часто случающуюся причину и обозначить ее тремя окружностями (или римской цифрой I) около соответствующей стрелки на диаграмме Исикавы. Аналогично вторая по количеству проявлений причина должна быть обозначена двумя окружностями (или римской цифрой II). Третья, четвертая и т.д. по количеству проявлений причины рассматриваемого дефекта должны быть также обозначены на построенной диаграмме Исикавы. По имеющейся информации о количестве проявлений основных причин рассматриваемого несоответствия также может быть построена диаграмма Парето по причинам проявления главного несоответствия-дефекта при практическом осуществлении улучшаемого процесса.

В результате выполнения командой специалистов данного этапа появляется конкретная информация о том, какая основная причина чаще всего вызывает проявление главного дефекта-несоответствия.

3.4. Генерирование возможных путей устранения ранее выявленных причин.

На данном этапе члены команды на основе имеющегося у них опыта и понимания рассматриваемой проблемы улучшения процесса с применением мозговой атаки (штурма, осады) генерируют обширный список множества возможных вариантов устранения ранее выявленной основной причины или причин. Для каждого варианта из этого списка следует оценить объемы затрат на устранение основной причины (причин) и/или сроки окупаемости этих затрат.

В качестве основы для выполнения дальнейших работ по разрешению проблемы улучшения рассматриваемого процесса путем устранения причины (причин) следует предложить на утверждение высшему руководству организации тот вариант, который позволяет наиболее полно устранить выявленную основную причину (причины) при достаточно малом (приемлемом) сроке окупаемости затрат.

3.5. Планирование действий, направленных на устранение основных причин главного несоответствия.

После получения согласия со стороны высшего руководства организации на выполнение выбранного варианта действий по устранению причин несоответствий (дефектов) члены команды составляют детальный план действий по улучшению процесса сначала в малом масштабе. На этом этапе важно:

установить связь со всеми владельцами информации и собрать необходимые данные, относящиеся к выбранному варианту устранения основных причин;
сформулировать ясные планы действий;
выбрать рациональные процедуры (методики) проведения работ;
определить потенциальные барьеры и препятствия;
предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе включение в состав команды математиков, программистов, конструкторов и других специалистов для решения задач математического моделирования, оптимизации, проектирования и разработки технологических процессов и аппаратов, выделение финансовых ресурсов на приобретение приборов и средств мониторинга, измерения и управления процессом в ходе его улучшения;
определить потребности в обучении и тренинге персонала.

Все эти вопросы и некоторые дополнительные детали должны быть включены в составленный командой план дальнейших действий. Этот план должен содержать сведения о том, какие значения показателей выполнения деятельности должны быть достигнуты в результате выполнения проекта улучшения.

Рассмотренные выше пять этапов 3.1...3.5 методологии решения проблем представляют собой первую фазу (Plan) цикла улучшения Деминга PDCA.

3.6. Осуществление запланированных действий по улучшению (первоначально в малом масштабе).

После тщательного планирования следует приступить к осуществлению действий по улучшению процесса. В большинстве случаев это улучшение выполняется за счет устранения причин, обусловливавших главные несоответствия-дефекты при выполнении процесса до его улучшения.

Если есть возможность, то этот этап 3.6 желательно осуществлять сначала в малом масштабе. Например, если процесс в цеху проводится на 50 станках, то первоначально улучшение следует опробовать на одном из этих станков и только после получения убедительных свидетельств результативности предложенных действий в дальнейшем осуществить полномасштабное внедрение предложенного улучшения.

Действия по улучшению во многих случаях предусматривают выполнение следующих научно-исследовательских работ:

1) построение математической модели улучшаемого процесса и аппаратов для его осуществления;

2) решение задач выбора оптимальных режимных параметра процесса и рациональных конструкционных конфигураций и размеров аппаратуры на основе построенных математических моделей;

примечания: а) при невозможности использования математических моделей улучшаемого процесса можно запланировать использование методов теории планирования эксперимента, позволяющих экспериментально найти оптимальные режимные параметры улучшаемого процесса после его внедрения в малом масштабе; б) следует помнить, что проведение экспериментальных работ обычно обходится значительно дороже, чем применение математических моделей и решение задач оптимизации на компьютерах; в) при решении задач оптимизации возможно уточнение значений показателей исполнения деятельности, ранее запланированных на этапе 3.5;

3) проектирование режимных параметров нового улучшенного процесса и разработка конструкций аппаратов для его улучшения;

4) изготовление сконструированных аппаратов, приобретение необходимых комплектующих деталей;

5) сборка и монтаж новых аппаратов и средств для осуществления, мониторинга, измерения и управления подпроцессами (операциями) нового улучшенного процесса;

6) обучение и тренинг на рабочих местах операторов и специалистов, вовлеченных в выполнение улучшенного процесса;

7) внедрение улучшенного процесса (первоначально в малом масштабе) в практическую работу организации при одновременном мониторинге реальных показателей результативности и эффективности улучшенного процесса.

Этап 3.6 совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA Деминга.

3.7. Мониторинг, измерение и оценка степени достижения запланированных показателей выполнения деятельности в ходе осуществления улучшенного процесса.

На данном этапе после первоначального опытного внедрения (в малом масштабе) улучшенного процесса во всех контрольных точках осуществляют мониторинг и измерение показателей выполнения деятельности. Целью этой работы является получение практического подтверждения того, что запланированные на этапе 3.5 значения показателей выполнения деятельности достигнуты полностью или только частично в ходе выполнения проекта улучшения рассматриваемого процесса.

Если результаты мониторинга и измерений свидетельствуют лишь о частичном достижении запланированных на этапе 3.5 показателей выполнения деятельности улучшаемого процесса, то следует провести анализ и постараться выявить неучтенные факторы, помешавшие достижению необходимой степени улучшения. Такими факторами могут быть:

неверное определение экспертами главного несоответствия (дефекта) улучшаемого процесса;
неадекватность построенной математической модели реальному процессу, что не позволило с достаточной точностью определить оптимальные режимные параметры улучшаемого процесса;
возможно влияние и других факторов, обусловивших неполное достижение требуемой степени улучшения процесса, например: а) неточность экспертных оценок при определении основной причины главного несоответствия (дефекта) рассматриваемого процесса; б) ошибки, допущенные при выборе рациональных конструкционных размеров аппаратуры для осуществления процесса, и т.п.

В зависимости от результатов такого анализа приходится возвращаться к повторному выполнению этапов 3.1, ..., 3.6. В частности, может потребоваться:

повторный сбор статистических данных (этап 3.2) для уточнения нового главного несоответствия (этап 3.3);
повторная идентификация причин главного несоответствия (дефекта) и выбор новой основной причины (п. 3.4);
внесение изменений и уточнение плана действий, направленных на устранение новой основной причины (п. 3.5);
изменение конструкции аппаратуры и осуществление процесса при уточненных значениях режимных параметров процесса (п. 3.6).

Если полученные оценки свидетельствуют о полном достижении запланированной степени улучшения показателей выполнения деятельности, то переходят к выполнению очередного этапа 3.8.

Этап 3.7 эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения PDCA Деминга.

3.8. Разработка стандартизованной процедуры осуществления улучшения.

Цель этапа - включить новый улучшенный процесс в практическую работу организации. Разработка и утверждение высшим руководством организации стандартизованной процедуры нового улучшенного процесса будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. При выполнении работ на данном этапе важно принять во внимание следующие аспекты:

каждое изменение, обеспечивающее улучшение процесса, должно либо оформляться (если это необходимо) в виде новой документированной процедуры и/или рабочей инструкции, либо доводиться до персонала в процессе его обучения и тренинга на рабочих местах;
предоставляйте возможность и приветствуйте участие специалистов и операторов в документировании результатов и опыта, достигнутых при внедрении процесса в малом масштабе.

В результате выполнения этапа 3.8 в организации появляется стандартизованная процедура осуществления улучшенного процесса, доведенная до сведения персонала либо в виде стандарта организации (документированной процедуры), либо путем обучения и тренинга персонала на рабочих местах.

IV . Полномасштабное внедрение улучшенного процесса и выполнение стандартизованной процедуры.

Четвертая стадия очередной итерации процесса постоянного улучшения включает в себя выполнение пяти рассмотренных ниже этапов работы.

4.1. Определение перечня подразделений (технологических линий, станков, оборудования, рабочих мест), в которых предстоит осуществить полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры.

Если запланированное и осуществленное в малом масштабе усовершенствование привело к необходимым улучшениям показателей выполнения деятельности процесса, то полученные результаты и стандартизованные процедуры надо внедрить в практическую деятельность организации в полном масштабе.

На данном этапе члены команды, занимавшиеся усовершенствованием процесса первоначально в малом масштабе, проводят работу с целью определить наиболее полный перечень подразделений организации, технологических процессов и линий, аппаратуры, станков, оборудования и рабочих мест, на которых предстоит полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры выполнения улучшенного процесса. Этот перечень должен быть дополнен планом мероприятий по полномасштабному внедрению результатов работы команды с определением источников ресурсов, за счет которых будут приобретаться необходимые комплектующие узлы, детали и оплачиваться работы по их монтажу в конкретных подразделениях.

4.2. Приобретение необходимых комплектующих узлов, деталей и их монтаж.

После утверждения плана мероприятий высшим руководством организации соответствующие службы осуществляют размещение заказов и закупку, а затем и монтаж приобретенных комплектующих узлов, деталей на существующих аппаратах и оборудовании организации.

4.3. Обучение персонала работе в соответствии с новыми требованиями стандартизованной процедуры.

Специалисты и операторы, осуществлявшие подпроцессы и операции улучшенного процесса при первоначальном его внедрении в малом масштабе, на данном этапе привлекаются для проведения обучения и тренинга на рабочих местах тех специалистов и операторов, которым предстоит работа по контролю и управлению подпроцессами и операциями улучшенного процесса после его полномасштабного внедрения. Рекомендуется предоставление возможности специалистам и операторам, которым предстоит участвовать в полномасштабном внедрении улучшенного процесса, пройти стажировку на рабочих местах на том участке, где уже был внедрен (в малом масштабе) улучшенный процесс.

4.4. Полномасштабное внедрение стандартизованной процедуры во всех подразделениях.

После монтажа приобретенных комплектующих, деталей, оборудования на имеющихся линиях и аппаратах, а также по завершении обучения и тренинга на рабочих местах специалистов и операторов приступают к полномасштабному внедрению стандартизованной процедуры выполнения улучшенного процесса в соответствии с утвержденным планом мероприятий. При этом внедрение стандартизованной процедуры происходит не одномоментно.

Сначала внедряют улучшенный процесс в том подразделении, где эти работы было запланировано выполнить в первую очередь. Затем, по мере готовности, происходит внедрение улучшенного процесса и в других подразделениях организации в соответствии с имеющимся планом и финансовыми возможностями.

4.5. Периодический контроль выполнения требований стандартизованной процедуры с целью предотвращения возврата к старым методам и приемам работы.

После завершения работ по полномасштабному внедрению улучшенного процесса следует помнить, что людям свойственно возвращение к старым методам и приемам работы. Поэтому руководителям подразделений, в которых внедрены новые процедуры осуществления улучшенного процесса, следует рекомендовать:

1) после внедрения нового улучшенного процесса необходимо удостовериться в том, что

все процедуры, методы и приемы работы известны и понятны специалистам и операторам, участвующим в осуществлении процесса;
введенные в действие подпроцессы, операции и приемы выполнения деятельности действительно стали частью повседневной работы;

2) периодически проводите мониторинг и контроль работы персонала для предотвращения возможного возврата к старым методам и приемам выполнения подпроцессов и операций улучшенного процесса;

3) насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддерживайте связь с работниками, выполняющими измерения, контроль и управление подпроцессами и операциями улучшенного процесса;

4) документируйте предпринимаемые корректирующие и предупреждающие действия, направленные на снижение изменчивости процесса.

После завершения четвертой стадии в организации должно быть достигнуто следующее:

до всех специалистов и операторов, вовлеченных в полномасштабное внедрение улучшенного процесса, доведена стандартизованная процедура (рабочая инструкция) осуществления этого процесса;
весь персонал (специалисты и операторы) путем обучения и тренировки на рабочих местах усвоил правильные методы и приемы работы;
осуществлено полномасштабное внедрение улучшенного процесса во всех подразделениях организации;
опыт, накопленный командой, занимавшейся разрешением проблемы улучшения процесса, доведен до специалистов и операторов подразделений с целью его широкого использования как при полномасштабном внедрении улучшенного процесса, так и при последующем его использовании на постоянной основе.

В заключение следует отметить, что при осуществлении в организации процесса постоянного улучшения рекомендуется:

оценивать работу команды и результаты выполнения проекта по улучшению процесса после завершения этого проекта;
планировать и осуществлять последующие действия после завершения каждого проекта, а именно:

документировать то, чему научились члены команды;
демонстрировать признательность членам команды за их умения и результаты работы;

3) сертифицировать улучшенный процесс (верифицировать, осуществлять валидацию, утверждать результаты работы команды).

После завершения очередной итерации процесса постоянного улучшения применительно к ранее самому дефектоносному (критическому) процессу необходимо (рис. 1) выбрать новый процесс, подлежащий усовершенствованию, и вновь осуществить все четыре стадии, регулярно повторяемые на каждой очередной итерации процесса постоянного улучшения.

Рецензенты:

Чуриков А.А., д.т.н., профессор кафедры «Управление качеством и сертификация», ФГБОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет», г. Тамбов.
Герасимов Б.И., д.т.н., д.э.н., профессор кафедры «Экономический анализ и качество», ФГБОУ ВПО «Тамбовский государственный технический университет», г. Тамбов.

Библиографическая ссылка

Мищенко С.В., Соседов Г.А., Савин К.Н., Аль-Бусаиди С.С.С., Пономарев С.В. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕССА ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 2.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5666 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»