19. Система планов на предприятии.
Система планов на предприятии и их взаимосвязь
В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.
Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.
Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:
по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;
по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;
по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);
по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;
по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;
по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;
по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.
Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).
Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.
Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.
|
Каждый вид плана имеет свои особенности в методах и порядке его разработки, разные показатели При планировании деятельности предприятия разрабатывают планы для: Ризних подразделов предприятия и общий план Всих видов деятельности или целевые планы, которые предусматривают задание по какому-то одному направлению работы Ризних периодов времени (долго, средне и краткосрочные). Каждый вид плана имеет свои особенности в методах и порядке его разработки, разные показатели. В зависимости от длительности планового периода планирование разделяется на перспективное и текущее. Перспективное планирование охватывает долгосрочное и среднесрочное. Пточне планирования заключается в разработке планов на всех уровнях управления предприятием и по всем направлениям его деятельности, а также планов на более короткие периоды (квартал, месяц). Ядром системы планов выступает его стратегия развития, при разработке которой используются результаты анализа зовнишньго среды, выполнения принятых стратегических и тактических планов. |
Система планирования деятельности предприятия
При детализации планирования деятельности предприятия целесообразно учитывать возможности учета, поскольку не имеет смысла планировать то, что не может быть учтено. В свою очередь, структура учета (выделение центров учета, аналитический учет) должна соответствовать организации планирования. Система анализа отклонений должна предоставлять информацию, необходимую для принятия решений, в том числе для совершенствования системы планирования.
Использование системы анализа отклонений от бюджета в системе оплаты труда способно повысить как заинтересованность работников в повышении показателей предприятия, обеспечить лучшую согласованность целей работников и предприятия в целом, так и улучшить качество планирования. Планирование и нормирование являются мощными инструментами, которые могут быть применены как для выявления трансакционных издержек деятельности предприятия, так и для выработки мероприятий по их снижению.
Основными целями планирования являются:
создание системы контроля;
мотивация и стимулирование;
разработка стратегии деятельности предприятия;
анализ резервов и возможностей, разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия;
оптимальное распределение ресурсов;
снижение рисков.
Система планирования – определяющий элемент системы бюджетирования. Модель планирования, степень детализации планов – определяющий фактор как при построении системы отчетности, так и при анализе отклонений.
Система планирования включает следующие элементы:
процедура составления бюджета;
процедура утверждения бюджета;
форма бюджета (план прибыли, бюджет денежных средств, баланс);
распределение обязанностей по планированию и анализу, структура центров учета;
схема формирования финансовых результатов, методы разнесения затрат;
состав используемых нормативов.
УДК: 338.43:636.5 (470.333)
ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Кузьмицкая А.А., кандидат экономических наук, доцент ФГБОУВПО «Брянская государственная сельскохозяйственная академия»
Резюме: В статье представлены основные положения по организации системы планирования на предприятии. В качестве примера рассматривается плановая
деятельность птицеводческого предприятия ЗАО «Победа-Агро». Сделан вывод о необходимости совершенствования системы планирования на рассматриваемом
предприятии, указаны наиболее значимые мероприятия по организации эффективной системы планирования.
Ключевые слова: система планирования, прогнозирование, оценка рисков, бизнес -планирование, стратегический план.
The resume: In the article are represented basic condition on the organization of planning system at the enterprise. As an example is examined the planned activity of the poultry-breeding enterprise of privately held company "Victory- agro". Is made conclusion about the need of improving planning system at the enterprise in question, the most significant measures for the organization of the effective system of planning are indicated.
The keywords: planning system, prognostication, the estimation of risks, business -planning, strategic plan.
Введение. Результаты процесса
планирования материализуются в виде системы планов предприятия - совокупности планов развития и деятельности организации и её подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель -направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.
Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.
Ведущим принципом рыночного
планирования является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.
Важный принцип планирования -экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.
Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными
обстоятельствами, но может потребовать
Другой принцип планирования -непрерывность, обусловленная
соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.
В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция -«по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.
целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов.
Материалы и методы. Применялись следующие методы исследования: наблюдения и сравнения, статистический, экономико -математический.
Результаты и их обсуждение. В настоящее
немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.
Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов,
оптимальности и другие .
Система планирования предприятия -
время проблема организации эффективной системы планирования является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий, в том числе и для птицеводческих. В качестве объекта исследования рассмотрена деятельность ЗАО «Победа-Агро» Дятьковского района. Исследования показали, что ЗАО «Победа-Агро» является крупным производителем мяса птицы в Брянской области (табл. 1).
Таблица 1 - Основные показатели производственно - сбытовой деятельности в бройлерном птицеводстве ЗАО «Победа - Агро»
Показатели 2011 г. 2012г. 2013г. 2013 г. в % к:
2011 г. 2012 г.
Поголовье птицы, тыс. гол. 983 1108 1015 103,3 91,6
Валовой прирост, ц 181373 200455 216226 119,2 107,9
Среднесуточный привес 1 гол., г 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7
Реализация прироста, ц 146654 200558 217376 148,2 108,4
Стоимость валовой продукции, руб. 704761 791511 917257 130,2 115,9
Затраты труда, тыс. чел.-час. 242 240 238 98,3 99,2
Цена реализации 1ц, руб. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2
Выручено от реализации, руб. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9
Уровень товарности, % 80,9 100,1 100,5 19,6п.п. 0,4п.п.
Уровень рентабельности, % 9,5 24,1 10,3 0,8* п.п.** -13,8* п.п.
* - отклонение
** - процентные пункты
ЗАО «Победа-Агро» является прибыльным птицеводческим предприятием с устойчивой материальной, ресурсной и финансовой базой. Основной вид деятельности предприятия -производство и переработка мяса птицы.
В целом по предприятию за период с 2011 г. по 2013 г. наблюдается рост динамики поголовья и продуктивности птицы. Вследствие чего отмечается и рост производства мяса птицы. Процесс производства на предприятии представляет собой замкнутый цикл, состоящий из основных звеньев «производство - переработка - реализация».
Затраты на производство мяса птицы в 2013 году возросли на 30,2%. Цена реализации продукции уменьшилась к 2013 г на 13,8%, выручка от реализации увеличилась на 27,7%, уровень товарности в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 19,6 процентных пунктов. Уровень рентабельности в 2013 году составил 10,3 %, что на 0,8 процентных пункта выше уровня 2011 года .
подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.
Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности предприятия. Если предприятие
Рентабельная деятельность анализируемого предприятия обусловлена грамотной
организацией, чёткой координацией и управлением всего производственного процесса. Планирование - основная функция управления. В ЗАО «Победа-Агро» применяется тактическое (план производства, годовой профинплан) и перспективное (среднесрочное) планирование. Разрабатываемые на предприятии планы нуждаются в систематизации.
В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся
планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами
1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;
2) двухцикличные системы, в которых, подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;
3) трехцикличные системы, в которых
испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых -выживание.
Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название - адаптационный.
Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию - планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть. В ЗАО «Победа-Агро» могут использоваться и адаптационный и оптимизационный подходы.
В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная
классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:
функциональному планированию и
бюджетированию предшествует стратегическое планирование .
Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий и может быть использована при планировании деятельности в ЗАО "Победа - Агро". Как показывает практика, система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.
Согласно системному подходу система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям:
целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая структура построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации. Логика разработки плана, должна основываться на системном подходе, представленном на рисунке 1.
Процесс планирования на птицеводческом предприятии сложен и трудоемок, ведь кроме производственных и маркетинговых
ограничений, имеющихся у любого предприятия, процесс выращивания птицы сопряжен с некоторой неопределенностью. Нельзя наверняка предугадать процент вывода цыплят, выхода мяса и субпродуктов, суточный привес.
Рис. 1. Последовательность разработки плана
В этих условиях необходима программная технологического цикла в основном и
система планирования, содержащая элементы вспомогательных производствах имеет свое
производственного, бухгалтерского и документальное отражение в программе и
управленческого учета. Для ЗАО "Победа - может быть проанализирован с помощью
продукт 1С: «Птицеводство» (рис. 2). Каждый перспективу. этап
Рис. 2. Программная система планирования в бройлерном птицеводстве
На современном этапе планирования бройлерного птицеводства особую актуальность имеет автоматизированная система отчетности и анализа работы предприятия по разведению птицы «Технолог».
ПО "Технолог" предназначена для внесения в базу данных информации о деятельности предприятия с целью последующего прогнозирование и планирования его деятельности.
В современных условиях хозяйствования системное планирование невозможно без прогнозирования и оценки рисков на предприятии. Для
птицеводческого предприятия это наиболее актуально, поскольку анализируемое предприятие функционирует в условиях жёсткой конкуренции. Увеличение
производства мяса птицы на ЗАО «Победа-Агро» в перспективе связано с появлением новых рисков при производстве и реализации продукции, основными из которых являются потеря качества выпускаемой продукции, дефицит кадров, устаревание технологий и изменение потребительских предпочтений (табл. 2).
Таблица 2 - Оценка рисков при производстве и реализации мяса птицы в ЗАО «Победа-Агро»
Наименование риска Вероятность возникновения рисков, % Вес риска Баллы
Правовые риски
Изменение налогового законодательства (рост налоговой нагрузки, в т.ч. пеней и штрафов) 25 0,036 0,9
Операционные риски
Обострение конкуренции 75 0,375 28
Потеря качества выпускаемой продукции 50 0,036 1,8
Рост стоимости сырья (в т.ч. энергоносителей, ГСМ) 25 0,375 9,4
Дефицит кадров (технологии, рабочие основного производства) 50 0,036 1,8
Повышение уровня преступности (воровство) 25 0,036 0,9
Изменение потребительских предпочтений 50 0,036 1,8
Финансовые риски
Ухудшение макроэкономической ситуации в связи с кризисом, снижение уровня доходов (покупательской способности населения) 25 0,036 0,9
Ухудшение условий кредитования 25 0,036 0,9
Снижение рентабельности бизнеса 50 0,036 1,8
Всего по совокупности рисков 48,2
Поэтому в целях создания эффективного и устойчивого развития птицеводческого предприятия предлагается в перспективе больше внимания уделять бизнес -планированию, которое является надёжным способом выражения инновационных бизнес -идей . Одним из новшеств на предприятии может стать бизнес - проект, касающийся
договоров с юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями на поставку им пухо - перьевой продукции. Потребителями пухо-перового сырья могут быть предприятия-заготовители в регионах страны и СНГ. Выпуск аналогичной продукции в регионе на промышленной основе практически не ведется. Технология
внедрения линии по переработке пухо -перьевого сырья в ЗАО «Победа-Агро» (табл. 3). Комплексная переработка куриного пера позволит более рационально использовать отходы птицефабрики, получать кормовой белок, биологически активные вещества, ткани и другие материалы, отвечающие современным экологическим требованиям. Данная линия предназначена для получения пухо - перьевой продукции, используемой в дальнейшем текстильными предприятиями. В перспективе планируется заключение
приготовления пухо - сырьевой массы на действующих птицефабриках является сопутствующим процессом. В частном аграрном секторе Брянской области заготовка пухо-перового сырья неразвита. Приведенные факторы подтверждают целесообразность заполнения данной рыночной ниши в расчет на растущую потребность в высококачественном пухо-перовом сырье на отечественном и зарубежном рынках.
Таблица 3 - Экономическая эффективность от внедрения линии по переработке пухо - перьевого сырья в ЗАО "Победа - Агро" (примерные проектные данные)
Показатели Вид продукции (пухо-перьевое сырье)
Объем продаж за год, т 203
Себестоимость производственная, руб. за 1т 22690
Коммерческая себестоимость, руб. за 1 т 15350
Цена реализации 1 т, руб. 50238
Денежная выручка, руб. 10198314
Прибыль, руб. 2120580
Уровень рентабельности, % 22,4
Бизнес - планирование в современных условиях хозяйствования является
неотъемлемым элементом процесса
стратегического планирования развития бройлерного птицеводства, особенно это актуально при внедрении инновационных технологий .
Стратегическое планирование - важнейшая часть системы планирования на предприятии. Оно является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и
объединяются усилия всего коллектива по её достижению. Его важнейшая
задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия .
Для получения положительного эффекта от внедрения системного планирования нужно соблюдать последовательность выполнения планов, а также осуществлять контроль на каждой стадии планового процесса и по возможности своевременно вносить
корректировки и дополнения. Уровень рентабельности на перспективу (с учётом внедрения бизнес - проекта) может составить 29,5%.
Резервы роста экономической эффективности в бройлерном птицеводстве ЗАО "Победа - Агро" на перспективу
Показатели 2013 г. Проект Отклонение (+,-)
Поголовье, тыс. гол. 1015 1121 106
Валовой прирост, ц 216226 247568 31342
Среднесуточный привес 1 гол. птицы., г 58,4 70,2 11,8
Стоимость валовой продукции, тыс. руб. 917257 997248 79991
Затраты труда, тыс. чел.-час. 238 218 -20
Себестоимость единицы продукции, руб. 3436 3220 -216
Чистый доход, тыс. руб. 469844 494069 24225
Уровень рентабельности производства, % 17,7 29,5 +11,8 п.п.
При формировании системы планирования новых планов, которые должны учитывать: на предприятии исходят из принципа - что предприятию удалось сделать, реализуя
предприятия, как делового центра активности свои планы;
или как целеориентированной структуры - каков разрыв между плановыми
потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия должна состоять из отдельных подсистем:
Планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);
Планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;
Планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;
Плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.
Процесс планирования на предприятии, в том числе и на птицеводческом, должен происходить поэтапно.
Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения предприятия.
Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Предприятие сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается
окончательный стратегический план
деятельности предприятия.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования предприятие разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
показателями и фактическим выполнением.
Выполнение перечисленных этапов будет способствовать упорядочению плановой деятельности на предприятии.
Выводы. Обобщая вышеизложенное необходимо отметить, что в современных экономических условиях важным является планирование деятельности предприятия на перспективу. Достичь этого можно с помощью организации системы планирования, которая будет способствовать эффективному и устойчивому производству. Система
планирования в ЗАО «Победа-Агро» нуждается в совершенствовании, а именно, текущее планирование должно носить программный характер, включать прогнозирование и оценку рисков, перспективное планирование должно дополняться бизнес - планированием, которое является составной частью стратегического плана предприятия. Главным сводным плановым документом на предприятии должен стать стратегический план. Только совокупность планов, объединённых в систему, позволит предприятию успешно функционировать в условиях ужесточающейся конкуренции.
Литература. 1. Тарамонов, С.Н. Планирование на предприятии АПК / С.Н. Тарамонов. - Ростов н/Д:Феникс, 2010. - 446 с.
2. Кузык, Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: Учебник / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2008. - 575 с.
3. Кузьмицкая, А.А. Современные аспекты организации стратегического планирования в АПК / А.А. Кузьмицкая, Л.В. Озерова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 3 (63). - С.42-53.
4. Кузьмицкая, А.А. Состояние и перспективы инновационного развития животноводства в Брянской области / А.А. Кузьмицкая, Е.Н. Кислова, М.А. Бабьяк, Е.Е. Бабьяк // Научный журнал "Вестник Брянского государственного университета. Экономика". - Брянск: РИО БГУ, 2013. 3. - С. 208 - 212.
5. Кузьмицкая, А.А. Особенности и основные направления развития стратегического планирования на предприятиях АПК. / А.А. Кузьмицкая // Инновации в экономике, науке и образовании: концепции, проблемы, решения. Материалы международной научно - методической конференции.- Брянск: БГСХА, 2014. - 364 с.
6. Дьяченко, О.В. Глобализация и продовольственная безопасность России / О.В.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания
Дьяченко // Научный журнал "Никоновские чтения". - Москва, 2011. № 16. - С. 13-14.
Система планирования на предприятии, как показывает опыт стран с рыночной экономикой, должна быть взаимосвязанной и представлять собой набор планов, каждый из которых соответствует своему назначению, определенному периоду времени и скоординирован с другими планами с учетом изменяющихся внешних факторов и внутренних возможностей предприятия.
В общем виде систему планирования на предприятии можно изобразить следующей схемой (рис. 1).
Рис. 1.
Стратегию предприятия определяет его высшее руководство, например, в акционерных обществах - совет директоров, который уточняет и корректирует (при необходимости) стратегию предприятия не реже одного раза в год. При этом в совет директоров приглашаются специалисты - эксперты со стороны: экономисты, юристы, финансисты и др.
Стратегическое планирование основано на базе данных, путем исследования изменений: на рынке товаров (спрос, предложение, качество, цены, импортные и экспортные поставки), рынке труда, рынках инвестиций и ценных бумаг, законодательства (особенно по налогам, тарифам, пошлинам).
Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования трактовкой будущего. Долгосрочное планирование основано на том предположении, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и использует чаще всего методы экстраполяции.
В стратегическом планировании экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который позволяет связать между собой перспективы и цели для выработки стратегии предприятия.
При стратегическом планировании не применяются методы долгосрочного планирования, так как не считается, что будущее может быть лучше прошлого. Систематизируя все действия стратегического планирования, можно разбить его на четыре этапа.
На первом этапе осуществляется анализ перспектив предприятия. Специалисты пытаются как можно подробнее выяснить тенденции, шансы, опасности, а также возможность чрезвычайных ситуаций, которые могут значительно (если возможно, определяется в какой степени) изменить сложившиеся тенденции. Для промышленных предприятий такими чрезвычайными ситуациями могут быть: отрицательный спрос либо резкое его падение, появление новой более качественной и (или) более дешевой продукции, значительное увеличение предложения товаров аналогичных тем, что выпускает предприятие и т.д.
Второй этап стратегического планирования посвящается анализу позиций в конкурентной борьбе по всем направлениям деятельности предприятия. Основной задачей, которую необходимо решить на этом этапе, является повышение уровня конкурентной стратегии в сфере деятельности предприятия. Это может достигаться разработкой и реализацией инновационных проектов в сфере технологии производства, товаров (работ, услуг), снижением затрат на производство и сбыт продукции, финансов.
На третьем этапе выбирается стратегия предприятия путем выбора и сравнения перспектив в различных видах деятельности, определяются приоритеты и распределяются ресурсы между выбранными видами деятельности с целью обеспечения будущей стратегии.
Если после проведения указанных этапов предприятие определило свои цели и пути их достижения, то в этом случае начинают разрабатывать программы, планы и бюджеты. При этом для сохранения стратегической деятельности от текущей (по причине ограниченности ресурсов) составляется двойной бюджет (рис. 2), в результате реализации которого обеспечивается как текущая рентабельность, так и будущая. Двойной бюджет составляется на примере зарубежных фирм, работающих в рыночных условиях. При этом на предприятии всегда есть средства для реализации принятой стратегии.
Рис. 2.
Чаще всего нынешние возможности предприятия не приемлемы для будущей деятельности: стратегически уязвим набор видов деятельности предприятия, недостаточно высоки темпы роста, долгосрочные перспективы не соответствуют краткосрочным и т.д.
В этом случае необходим четвертый этап, на котором проводят анализ путей диверсификации: ставятся более высокие цели, определяются новые виды деятельности и рассматриваются пути обеспечения стратегическими ресурсами.
При долгосрочном планировании исходят из того, что будущее должно базироваться на продолжении тенденций прошлого и настоящего.
Долгосрочное планирование может успешно использоваться предприятиями при низких уровнях нестабильности в экономике.
Различают долгосрочное планирование (от пяти и более лет), среднесрочное (от года до пяти лет) и краткосрочное (от месяца до года).
Текущие планы составляются на шесть месяцев или на год и содержат ряд планов в основном по четырем блокам: маркетингу, производственному, труду и финансам. Далее подробно будет рассмотрена система планов, их содержание и взаимосвязь.
Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования - это календарное распределение годовой программы и соответственно ресурсов.
Основная задача оперативно-производственного планирования заключается в организации скоординированной работы всех подразделений предприятия.
Укрупненный перечень элементов оперативно-производственного планирования следующий.
- 1. Разработка годовой программы производства и сбыта продукции, распределенной по плановым периодам (кварталам, месяцам, суткам, сменам, бригадам).
- 2. Разработка календарно-плановых нормативов и составление календарных графиков движения производства (изготовления и выпуска продукции).
- 3. Разработка номенклатурно-календарных планов производства деталей и узлов в квартальном и месячном разрезах по основным цехам завода.
- 4. Разработка месячных оперативных детальных программ цехам и участкам. Проведение поверочных расчетов загрузки оборудования и площадей.
- 5. Составление оперативно-календарных планов (графиков) изготовления узлов, изделий и деталей в разрезе месяца, недели, суток.
- 6. Организация сменно-суточного учета хода производства.
- 7. Организация оперативного учета хода производства.
- 8. Контроль и регулирование хода производства (диспетчирование).
Оперативное планирование осуществляется как в общезаводском масштабе, так и в рамках отдельных цехов. Соответственно различают межцеховое и внутрицеховое планирование.
Анализ состояния планирования в развитых странах с рыночной экономикой показывает, что вопросам планирования зарубежные фирмы уделяют особое внимание. Например, на фирме «Мацусита» (Япония) каждые шесть месяцев от всех управляющих отделениями (цехами) требуют три плана: долгосрочный пятилетний, среднесрочный двухлетний и производственный на шесть месяцев.
В последнем плане изложены ежемесячные перспективные оценки производства продукции, сбыта, прибылей, материальных запасов, дебиторской задолженности, потребности в кадрах, плановое задание но управлению качеством и капиталовложениями. При этом на указанной фирме применяется трехуровневая система планирования (табл. 4).
Необходимо отметить, что плановая работа на уровне отделов и филиалов ведется непрерывно. Для этого на фирме имеется плановое подразделение, которое работает в контакте с другими подразделениями.
В настоящий период промышленным предприятиям необходимо разрабатывать стратегию предотвращения несостоятельности (банкротства). Эта проблема становится все актуальней в связи с ухудшением финансового состояния предприятий.
Разработке указанной стратегии должна предшествовать работа по разработке, взаимоувязке и составлению экономической стратегии предприятия, которая включает в себя следующие элементы (рис. 3).
Товарная стратегия предприятия вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия.
Стратегия ценообразования является одним из важнейших элементов экономической стратегии предприятия и включает в себя:
- - правила выбора ценовой политики в зависимости от конъюнктуры рынка;
- - выработку приемов ценовой конкуренции;
- - мониторинг процессов изменения спроса и предложений;
- - принцип учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.
Таблица 4
Технология и ступени планирования на фирме «Мацусита»
|
Уровень президента компании |
Уровень управляющего филиалом |
Уровень управляющего отделом |
|
|
Выработка стратегии |
|||
|
Указания филиалам по планированию |
|||
|
Инструкция о политике планирования в филиале |
|||
|
Подготовка плана отдела |
|||
|
Подготовка проекта бюджета по отделам |
|||
|
Подготовка плана филиала |
|||
|
Проверка и принятие решения о плане филиала |
|||
|
Утверждение плана филиала |
|||
|
Утверждение бюджета филиала |
|||
|
Утверждение бюджета отдела |
Стратегия ресурсного обеспечения позволяет предприятию эффективно распределять ресурсы и выбирать предпочтительных поставщиков ресурсов.
Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов (собственных и заемных), направляемых как в инвестиции, так и для приобретения и продажи ценных бумаг, а также для решения текущих финансовых задач и выбора надежных эмитентов ценных бумаг.
Стратегия снижения трансакционных издержек должна предусматривать заключение соглашений, контрактов, договоров и т.п. с наименьшими издержками на командировки, сбор и обработку информации.
Стратегия внешнеэкономической деятельности предусматривает более эффективную работу предприятия на внешнем рынке в качестве как экспортера, так и импортера.
Рис. 3
Стратегия снижения производственных издержек позволяет обеспечивать конкурентное преимущество предприятию за счет снижения затрат.
Стратегия инвестиционной деятельности включает в себя формирование инвестиционного портфеля (набора акций, облигаций и ценных бумаг с фиксированными гарантированными доходами). Здесь имеется в виду инвестиционная деятельность предприятия в собственную материально-техническую базу (обновление технологий, товаров, ОПФ, техническое перевооружение, модернизация и реконструкция производства) и товарно-материальные запасы. При этом научно-техническое и организационное развитие предприятия и эффективность от проведения этих мероприятий обосновываются в разрабатываемых бизнес-планах.
Кадровая стратегия должна создать долговременное «мотивационное поле» для работников предприятия, их стимулирование с увязкой конечных результатов деятельности.
Обобщением всех элементов экономической стратегии предприятия является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства). Ее основной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций и выработка мер, противодействующих этим тенденциям.
Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных глобальной целью - создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества предприятия.
На промышленных предприятиях плановую работу возглавляет директор предприятия и совет директоров. Это они определяют стратегию развития, постоянно контактируя с потребителями, они владеют направлениями развития потребителей и их потребностями на ближайшую и долгосрочную перспективу. В свою очередь руководство предприятия постоянно контактирует с поставщиками ресурсов, в частности с предприятиями, которые поставляют комплектующие изделия, то есть на основе стратегии развития потребителей строится стратегия развития собственного предприятия, а на основе этой стратегии строится стратегия развития производства комплектующих изделий. И в этом случае предприятие-изготовитель тесно сотрудничает как с предприятиями потребителями, так и с предприятиями поставщиками ресурсов. Координацией всей плановой работы и подготовкой вариантов планов на предприятии в основном занимается планово-экономический отдел, который имеет следующую структуру.
Рис. 4.
Из приведенной структуры видно, что плановый отдел должен включать в свою структуру подразделения по перспективному и текущему планированию с обеспечением всех функций планирования деятельности предприятия.
Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности, содержание и др.
По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).
По методам обоснования находят применение следующие системы планирования: рыночная, индикативная и административная, или централизованная. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная система планирования.
Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.
В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное планирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование – это по существу государственное регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.
По времени действия планы бывают: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и текущие. Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период времени (10 и более лет). Призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3–5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов, когда первый год детализируется до уровня плана текущего года, и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и в зависимости от комплексности, объектов планирования, до одних суток.
По сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное; объектами планирования в том или ином случае служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.
По стадиям разработки планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу закона.
По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.
По типам целей , учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное.
Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.
Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.
Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.
Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.
По содержанию разрабатываемые на предприятии планы классифицируются на технико-экономические, оперативно-производственные и бизнес-планы инвестиционных проектов. Соответственно и планирование классифицируется на технико-экономическое (ТЭП), оперативно-производственное (ОПП) и бизнес-планирование инвестиционных проектов.
С помощью ТЭП разрабатываются планы деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование.
Различия между ТЭП и ОПП представлены в табл. 2.1.
Бизнес-планирование инвестиционных проектов дает оценку целесообразности осуществления какого-то проекта и привлечения для этого инвестиций.
Рассмотренная классификация планов соответствует реальной действительности. На большинстве российских промышленных предприятий имеются стратегические, долгосрочные и среднесрочные планы, текущие технико-экономические и оперативно-производственные планы, планы работы предприятий и их структурных подразделений, бизнес-планы инвестиционных проектов.
Таблица 2.1
Различия между технико-экономическим и оперативно-производственным планированием
|
Технико-экономическое планирование |
Оперативно-производственное планирование |
|
I. Объекты планирования: |
|
|
вся деятельность предприятия и его структурных подразделений |
производственный процесс как совокупность операций. Строгая их (операций) увязка в пространстве и во времени |
|
II. Измерители: |
|
|
объемные, укрупненные: штуки, рубли |
физически детализированные: детале-операции |
|
III. Периоды планирования: |
|
|
год, квартал, месяц |
квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена, час |
|
IV. Связь с ресурсами: |
|
|
объемная, путем сопоставления ресурсов с потребностями |
объемно-календарная, с учетом запуска-выпуска |
|
V. Методы воздействия на ход производства: |
|
|
путем доведения заданий по выпуску продукции, норм расхода, затрат |
путем доведения планов-графиков хода процессов до линейных руководителей |
|
путем анализа состояния объекта и разработки рекомендаций линейному руководству |
путем непосредственного приведения системы в равновесие, к заданным параметрам |
В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида временной ориентации или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, проактивным и интерактивным .
У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое (реактивная), у других – на настоящее (инактивная), у третьих – на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации предполагает взаимодействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как различных, но неразделимых видов планирования.
Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.
Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями является выживание и стабильность производства.
Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий.
Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения.
Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.
Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).
Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.
Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия
Рис. 2. Методы планирования
Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.
Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.
Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)
Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.
Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана
Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).
Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)
Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.
Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.
Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.
Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.
Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:
- реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
- инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
- преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
- интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.
Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.
Перспективное, текущее и оперативное планирование
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.
Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования
Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.
В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.
Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.
Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.
