Исследование организационной культуры муниципального казенного дошкольного образовательного учреждения детский сад «Улыбка. Аттестационная работа организационная культура в образовательном учреждении Стремление к достижениям и предприимчивость

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

" Формирование организационной культуры ДОУ - шаг к эффективному

менеджменту "

В.П. Лохматикова

заведующая МДОУ детский сад № 25

Формирование организационной культуры ДОУ - шаг к эффективному менеджменту.

Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества - экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно-методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.

2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;

3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.

4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.

5. Функцию " общественной памяти ": корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.

6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.

Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

· это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);

· это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);

· это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс .

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

· добросовестность в работе;

· открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;

· предоставление качественных образовательных услуг;

· использование в работе инновационных технологий обучения;

· создание комфортных бытовых условий в детском саду и высокий уровень обслуживания;

· педагогически целесообразное отношение персонала к воспитанникам;

· стимулирование и устанавливание добрых человеческих отношений с родителями, поставщиками, населением района, где располагается детский сад.

Миссия (назначение) организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы ее основные отличия от окружающих ее организаций. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия-самосовершенствование, национальная идея, оказание качественных образовательных услуг. То есть это цель или несколько главных целей существования организации, вырабатывающие коллективное сознание, устанавливающие ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующие на достижение корпоративных целей и задающие значимость деятельности организации в социальном аспекте.

История, мифы и легенды организации . Это вся история создания и развития организации со дня ее основания до настоящего момента работы. Здесь необходимо выяснение того, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории стали наиболее распространенными. Посредством этого определяется, какие ценности поддерживаются этими историями и почему доминируют именно эти ценности. Если в ДОУ появляется новый сотрудник, его не только знакомят с коллективом, но и проводят экскурсию по детскому саду. Новичок узнает, что коллектив учреждения очень сплоченный, творческий и дружный; ему рассказывают о важных достижениях и событиях, произошедших в детском саду до его появления.

Традиции организации . Под традициями обычно понимают систему повторяющихся символических мероприятий, призванных удовлетворить потребность в признании и закрепить ценности в организации. С помощью различных традиционных форм взаимодействия можно сформировать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Традиции обеспечивают преемственность между поколениями персонала учреждения и позволяют передавать традиции через символы в неформальной, отличной от будничных дней обстановке. Важный аспект традиций заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому - рабочей группе, профессии, всему обществу. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому становится эффективным средством воздействия на человека. В ДОУ становится традицией не только знакомство с коллективом нового сотрудника, но и коллективное обсуждение результатов работы после важного мероприятия, уважительное отношение к опытным педагогам, празднование различных событий (государственные праздники, дни рождения).

Условия и ценности . Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, в частности, когда работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, обеспечением социальными благами, когда обстановка в коллективе неконфликтогенна. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры. Моральные принципы работников должны быть так близки системе ценностей организации, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться. В качестве ценностей, на которых может основываться "идеальная" корпоративная культура, предлагаются преимущества работы в этом учреждении - хороший коллектив, доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь, чувство сопричастности общему делу.

Какой может быть примерная структура организационной культуры ?

Первый уровень (артефакты). Это:

1) Внешний вид здания, групповых и других помещений, территория дошкольного учреждения.

2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).

3) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов. Наличие логотипа детского сада, гимна определяют узнаваемость в узких кругах общественности, а также показывают основные цели дошкольного учреждения, его философию. Логотип вывешен в помещениях детского сада, изображен на бейджах каждого сотрудника, а также находится на сайте детского сада.

4) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.

5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Первый уровень воплощает духовные ценности корпоративной культуры и позволяет создать индивидуальность конкретной организации, отличающую ее от других.

Второй уровень (ценности).

Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак
Успех дошкольного учреждения - это мой успех	Хорошо работать - это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами на работе, партнерские отношения с родителями	Родители - конфликтные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Всю работу не переделать

Мы все же остановимся на позитивных ценностях. В дошкольном учреждении, прежде всего это моральные ценности - гуманность, справедливость, человечность, сопереживание, взаимопомощь. Высокий уровень самоконтроля педагогов позволяет руководителю делегировать полномочия и быть полностью уверенным в качественном и своевременном выполнении поручений. Взаимопомощь объединяет и сплачивает сотрудников детского сада и вызывает чувство сопричастности к общему делу. Организация рабочих мест, современное оборудование детского сада, доступность работы с ним и обеспечение сотрудников необходимыми материалами делают труд педагога комфортным, облегчает его. Знание деловой этики определяет уважительные, тактичные взаимоотношения внутри коллектива.

Безусловно, большую, если не сказать - главенствующую роль в определении корпоративной культуры ДОУ играет заведующий , который должен достаточно ясно представлять, что такое культура вообще, и отдельно - корпоративная культура. В результате установившегося стиля руководства эти специфические ценности крепко закрепляются среди коллектива и передаются новым сотрудникам. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив - команду.

Разговор о роли руководителя в формировании корпоративной культуры ДОУ, я начну, озвучив должностны е обязанност и заведующего .

Итак, заведующий дошкольным образовательным учреждением:

2.1. Осуществляет руководство учреждением в соответствии с его уставом и законодательством РФ.

2.2. Обеспечивает системную образовательную, воспитательную, методическую и административно-хозяйственную работу учреждения.

2.3. Определяет стратегию, цели и задачи развития учреждения, принимает решения о программном планировании его работы.

2.4. Изучает и внедряет передовой педагогический опыт.

2.5. Совместно с Советом дошкольного образовательного учреждения осуществляет разработку и внедрение программ развития учреждения, правил внутреннего трудового распорядка и других локальных актов, утверждает их и способствует развитию учреждения в соответствии с современными требованиями, руководит педагогическим советом.

2.6. Создает оптимальные условия для полноценного всестороннего развития и обучения воспитанников, охраны и укрепления их здоровья в соответствии с государственным образовательным стандартом и программами, реализуемыми в учреждении.

2.7. Исходя из условий работы и направленности реализуемых программ (вида образовательного учреждения), определяет структуру управления и штатное расписание учреждения в пределах выделенных ему в установленном порядке средств на оплату труда.

2.8. Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, работников учреждения.

2.9. Поощряет и стимулирует творческую инициативу работников, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создает условия, обеспечивающие участие работников в управлении дошкольным образовательным учреждением.

2.10. Создает необходимые условия для непрерывного повышения квалификации работников и подготовки кадров.

2.11. Своевременно знакомит работников с законодательными и иными нормативными правовыми актами, регламентирующими деятельность учреждения, локальными нормативными актами.

2.12. Устанавливает должностные оклады (ставки заработной платы) работников, надбавки и доплаты к должностным окладам (ставкам) работников учреждения в соответствии с системой оплаты труда, установленной коллективным договором, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

2.13. Организует работу среди родителей (лиц, их заменяющих) по вопросам воспитания и обучения детей в семье, способствует пропаганде педагогических и гигиенических знаний, привлекает родителей (лиц, их заменяющих) к участию в деятельности учреждения, определяемой уставом и родительским договором.

2.14. Регулирует деятельность в учреждении общественных организаций, разрешенных законодательством РФ, обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с предприятиями и организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими).

2.15. Осуществляет связь со школами, детскими поликлиниками.

2.16. Представляет интересы дошкольного образовательного учреждения, действует от его имени без доверенности, представляет учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях.

2.17. Распоряжается средствами и имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах своих полномочий и в соответствии с уставом, обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение работниками правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда, учет и хранение документации.

2.18. Обеспечивает условия для работы медицинских работников, осуществляет контроль их деятельности, обеспечивает сбалансированное питание воспитанников с учетом режима работы учреждения.

2.19. Организует проведение в установленные сроки лицензирования учреждения, аттестации и тарификации работников.

2.20. Организует в учреждении дополнительные услуги (в т. ч. платные) в соответствии с запросами родителей (лиц, их заменяющих).

2.21. Выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности.

2.22. Ведет учет военнообязанных согласно установленным правилам.

2.23. Осуществляет комплектование учреждения детьми соответствующего возраста в порядке, определяемом учредителем, заключает с родителями (лицами, их заменяющими) родительский договор. Обеспечивает социальную защиту воспитанников.

2.24. Назначает и увольняет работников, обеспечивает подбор и расстановку кадров, осуществляет руководство и контроль работы персонала, использование и развитие их профессиональных знаний и опыта, обеспечивает формирование резерва кадров в целях замещения вакантных должностей в учреждении.

2.25. Организует и координирует реализацию мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в т. ч. на основе материального стимулирования, по повышению престижности труда в дошкольном образовательном учреждении, по укреплению дисциплины труда.

2.26. Отчитывается о своей деятельности и о состоянии дел в учреждении перед Учредителем, родителями (лицами, их заменяющими) и коллективом работников.

2.27. Ведет в учреждении прием граждан и родителей (лиц, их заменяющих) в приемные дни и часы.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, личность заведующего ДОУ можно охарактеризовать следующими качествами:

Доминантность,

Уверенность в себе,

Эмоциональная уравновешенность,

Стрессоустойчивость,

Креативность,

Стремление к достижениям,

Предприимчивость,

Ответственность,

Надежность,

Независимость,

Общительность.

Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю ДОУ, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление заведующего доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

Уверенность в себе

Что значит для педагогов и персонала уверенный в себе заведующий? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но труднопреодолимо. Сказать можно только то, что заведующий, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. У такого руководителя есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что педагоги и персонал, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с учредителем, другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты заведующего ДОУ. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, заведующий - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Таким образом, руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стрессоустойчивость - это совокупность личностных качеств, позволяющих руководителю переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особых вредных последствий для деятельности, коллектива ДОУ и своего здоровья.

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управлению ДОУ креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности педагогов и персонала и поддерживать их.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей.

Ответственность и надежность

Эти качества личности являются своеобразной "визитной карточкой" и ДОУ, и самого заведующего.

Для дошкольного образовательного учреждения, который дорожит своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства перед всеми участниками образовательного процесса должны быть выполнены, а именно: перед родителями, детьми и сотрудниками.

Независимость

Важной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность заведующего самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно.

Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди сотрудников инакомыслящих людей.

Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности заведующего ДОУ. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития руководителя.

Таковы основные характеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Необходимо отметить, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно "строить", создавать свою личность.

Корпоративная культура ДОУ, так же как и любой организации, определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления организацией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.

Компетентность заведующего ДОУ - то качество его личности, которое помогает сознательно производить лучший стиль руководства, опираясь на опыт, знание науки управления, психолого-педагогическую вооруженность, научный и общекультурный кругозор.

Если в дошкольном образовательном учреждении руководитель придерживается преимущественно авторитарного стиля руководства , то это не способствует формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. При этом стиле заведующий часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми. Большинство предписаний - это команды и приказы. Такой руководитель слишком официально обращается с педагогами и персоналом, не склонен учитывать мнение коллектива. Авторитарный стиль руководства может быть оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация педагогов, то есть активное приспособление к условиям жизни в новом коллективе, усвоение элементарных требований, норм и традиций. При авторитарном стиле руководства в коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.

В том случае, если в коллективе преобладает демократический стиль руководства, то заведующий адекватно относится к педагогам и персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время сотрудники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.

При либеральном стиле заведующий недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности, легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Такой руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности, а в коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры.

Получается, что заведующий ДОУ стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе.

Заведующий ДОУ должен уметь определить ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности и конструктивного мышления. Таким образом, заведующему ДОУ важно уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого сотрудника и моделировать будущее коллектива.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

1. что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Интервью

Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации.

Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру , которая сложилась в вашей организации?". Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле ? Как это проявляется в работе ДОУ?

Организационные символы : Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

"Герои" организации : Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции : Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности : Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы . Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Для выявления слабых мест сделаем упор на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры.

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся оргкультуре .

Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
Отношение рядовых работников к руководству.	"Ты начальник - я рабочий, возьми сам и поворочай…" "Один с сошкой - семеро с ложкой" "Не спеши выполнять приказ начальства" "Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать"	Противостояние руководства и рядовых работников: мы - они. Недоверие к руководству.	Напряженность отношений. Снижение управляемости.
Отношение руководства к работникам	"Не в свои сани не садись" "собака лает - ветер носит" "Что посеешь - то и пожнешь" "Дружба дружбой, а табачок врозь" "У сильного всегда бессильный виноват" "Гусь свинье не товарищ" "Сытый голодного не разумеет" "Всяк сверчок знай свой шесток"	Невнимание руководства к проблемам подчиненных. Несправедливость распределения работы и доходов.	Стресс. Низкая заинтересованность работников в конечных результатах. Плохой контроль за работой подчиненных. Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность.
Отношение исполнителей к делу.	"Один в поле не воин" "Солдат спит - служба идет" "Работа не волк - в лес не убежит" "Дураков работа любит"	Незаинтересованность в конечном результате; Нежелание выкладываться на работе; Нежелание брать на себя ответственность.	Отсутствие желания работать с высокой отдачей; Производственные конфликты; Нерасторопность в работе.
Отношение к новому, к изменениям	"Благими намерениями выстлана дорога в ад" "Лучше синица в руках, чем журавль в небе" "Заставь дурака богу молиться, он себе лоб расшибет" "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится" "Гладко было на бумаге, да забыли про овраги" "Цыплят по осени считают"	Неверие в обещания руководства. Осторожное отношение к новому. Скептическое отношение к решении ям руководства. Перестраховка, запаздывание изменений. Излишне оптимистическое отношение к новому, низкое качество планирования.	Сопротивление изменениям. Низкий уровень заинтересованности в изменениях. Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов. Низкая конкурентоспособность организации. Конфликты, ухудшение психологического климата в организации.

Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и прочие результаты персонала.

Анкетный опрос. Обеспечение достоверности получаемой информации способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора . В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

Анализ документов . Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций . Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач :

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Когда в аудитории звучит слово " инициатива " , то в ответ слышишь: " наказуема ". Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

диагностика состояния организационной культуры: проблематика и виденье будущего.	Работа может проводиться по четырем направлениям:
		человеческий капитал	(опрос педагогов, включающий в себя вопросы о миссии учреждения, основных ценностях; оценка мотивационной среды в дошкольном учреждении и свойств психологического климата в коллективе);
		капитал процесса	(опрос педагогов и мл. воспитателей удовлетворенностью условиями своего труда);
		капитал инноваций	(диагностика восприимчивости педагогов к инновациям, оценка уровня новаторства; творческий потенциал);
		управленческий капитал	(анкетирование по выявлению характера и результативности контроля за деятельностью педагогов со стороны администрации; анкетирование педагогов о содержании методической работы в детском саду).
формирование единого информационного пространства.	На этом этапе необходимо сформулировать миссию, выявить основные ценности ДОУ в настоящем, определить основные ценности в будущем. Создать "Модель выпускника ДОУ", корпоративные СМИ (Интернет - сайт, стенд, газета). Определить логотип, фирменный цвет, девиз, слоганы, форменный символ. Необходимо наметить тенденции к созданию организационных традиций.
создание корпоративных правил (корпоративного кодекса).	Все созданные правила и ценности, созданные традиции необходимо закрепить в каком-либо "своде законов". Общие для каждого сотрудника в отдельно взятом детском саду, начиная от вахтера, заканчивая заведующим, непреложные истины, закрепленные посредством тщательно разработанного всем коллективом сотрудников и периодически обновляемого корпоративного кодекса, должны реализовываться с четкостью, присущей основам, с характерностью и простотой заложенных в фундамент деловых и человеческих отношений правил сосуществования и взаимодействия себя и другого, сотрудника и партнера, родителя и педагога. Кроме всего прочего в грамотно составленном корпоративном кодексе заложена и система мотивации персонала, идущая от корня - от принципа к реализации.
укрепление лояльности педагогов.	На этом этапе разрабатывается и внедряется программа адаптации новых педагогов. Также высокой эффективностью обладает проведение тренингов личностного роста педагогов, тренингов, направленных на формирование коллектива ДОУ. Необходимо продолжать работу по организации и проведению корпоративных праздников, корпоративных конкурсов, формированию традиций ДОУ.
диагностика корпоративной культуры и выработка новых задач.	Диагностика (однако, ее уже можно назвать мониторингом, т.к. данная процедура будет проводиться регулярно и по одним и тем же диагностическим материалам) корпоративной культуры. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла.

Основные этапы формирования организационной культуры

Организация, в т.ч. и дошкольное учреждение, - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура. Так как культура организации играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Формирование корпоративной культуры организации, которая выражается в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Анализ российской деловой культуры и этапов ее развития. Корпоративная культура и новейшие управленческие технологии.

курсовая работа , добавлен 08.02.2012

Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011

Элементы корпоративной культуры, ее роль в развитии организации, связь между организационной культурой и организационными преобразованиями. Корпоративная философия, стратегические цели, ценности ОАО "АВТОВАЗ". Политика организации в управлении персоналом.

контрольная работа , добавлен 04.08.2009

Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".

курсовая работа , добавлен 08.10.2010

Культура поведения сотрудников компании, их убеждения, традиции, уровень взаимоотношений. Корпоративная этика как элемент организационной культуры. "Внутренний" и "внешний" этикет. Стиль общения и поведения сотрудника в организации; деловой дресс-код.

презентация , добавлен 06.09.2016

Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность. Состояние организационной культуры представительства НРГА на Северной стороне. Особенности формирования корпоративной культуры, способы улучшения положительного воздействия.

дипломная работа , добавлен 18.05.2014

Изучение организационной культуры как регулятора поведения в организации. Сущность, структура и сила организационной культуры, методы ее поддержания. Формирование и реализация организационной культуры. Организационная культура как нормативный регулятор.

реферат , добавлен 29.11.2010

Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации и этапы управления ее развитием. Анализ деятельности предприятия ООО "Файт" на ресторанном рынке города. Финансовое состояние кофейни, политика по отношению к персоналу и охрана труда.

дипломная работа , добавлен 10.11.2010

Сущность, виды и типы корпоративной культуры. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Осознание необходимости перемен. Взаимосвязь и последствия изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании "Dell".

контрольная работа , добавлен 29.11.2011

Организации как неотъемлемая часть современного общества. Разработка организационной культуры предприятия. Управление процессом формирования корпоративной культуры. Факторы сохранения и развития организационной культуры, особенности ее поддержки.

Елена Некрасова
Педагогические условия организационной культуры в аспекте деятельности ДОУ

Педагогические условия - это целенаправленно созданная об становка (среда, в которой в тесном взаимодействии представлены совокупность психологических и педагогических факторов (отношений, средств и т. д.) , позволяющих педагогу эффективно осуществлять воспитательную или учебную работу.

Для ее формирования и развития организационной культуры необходимо решить две очень важные проблемы :

1. Внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией для того , чтобы выжить в условиях жёсткой внешней конкуренции).

2. Внутренняя интеграция (как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организации своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие :

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач ; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками) .

Средства (ресурсы используемые для достижения целей, адаптация организационной структуры , оптимизация систем стимулирования и отчетность).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности , создание информационной инфраструктуры).

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания) .

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации , а не то, что нередко декларируется с высоких трибун общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнении организации своей миссии . Миссия является необходимым шагом процесса выработки стратегии деятельности и обеспечения качества продукции. В нашем понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение о том, для чего существует то или иное предприятие, в нашем случае, дошкольное образовательное учреждение. Свойства миссии : 1) она должна быть осуществимой, т. е. сформулированной с учетом потенциала и возможностей вуза; 2) миссия должна быть отличительной, отражать особенности деятельности учреждения ; 3) миссия должна быть мотивированной, т. е. понимаемой теми, кто работает в организации и теми , с кем она сотрудничает; 4) миссия должна быть направлена в будущее.

Миссия системы дошкольного образования состоит в совокупности структур и учреждений, выполняющих важные, общественно значимые функции :

воспитание всесторонней личности ребенка-дошкольника;

обучение, успешная подготовка детей к школе и жизни в социуме;

сохранение и укрепление здоровья детей;

социальная защита детей дошкольного возраста.

Этими сущностными, содержательными функциями деятельность системы не ограничивается. Сугубо управленческими функциями системы системы ДОУ являются :

управление качеством образования и воспитания;

повышение экономической эффективности системы;

регулирование цивилизованных отношений внутри системы дошкольного образования – между руководителями и сотрудниками ДОУ, между ДОУ и родителями, между управляющими и управляемыми разных уровней системы и др.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах :

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации ;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснение успеху и неудачам в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации . Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации . Среди проблем внутренней интеграции отметим следующее :

Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепции;

Установление критериев членства в организации и ее группах ;

Власть и статус;

Установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт;

Награждения и наказания;

Определение значения и роли указанных феноменом в организационной жизни .

На формирование организационной культуры , ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяет культуру организации . Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой . Новые члены организации приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур . Иммунитет организации от подобных инфекций зависит от силы ее культуры , которая определяется тремя моментами :

1. глубиной;

2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации ;

3. ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная возможность и взаимосвязь не уменьшает роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большой эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет глубокое влияние на поведение работников в организации .

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующее :

1. декларируемые лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации , определяющие ее отношения к своим членам и обществу.

2. ролевое моделирование выражающееся в ежедневном поведении руководителей, и их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении.

3. внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

4. истории, легенды, мифы и обряды связанные с возникновением организации , ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации , выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора , но и через ритуалы, обряды, традиции, церемонии.

5. на какие задачи, функции, показатели и т. д., руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры . Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации .

6. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени , в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры , либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

7. кадровая политика организации . На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации . Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры . Важную роль играют критерии для поощрения и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Именно система поощрений и наказаний самая важная в формировании организационной культуры .

Влияние культуры на принятие осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления, существуют три механизма контроля : рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации .

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры . Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой .

Модель Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации . Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры , приведших эти компании к успеху :

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности :

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации .

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации . Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину их организационной культуры .

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах» .

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации . При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций .

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и , главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности , менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы. А не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс- это атрибутика организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Квина – Рорбаха

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Он сумел систематизировать их в иерархической последовательности – один слой за другим, от низших слоев к высшим. Маслоу выделил пять таких групп и графически расположил их в виде структуры, в виде пирамиды. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Порядок потребностей называется иерархическим, так как они располагаются в определенном порядке : от низших (материальных, к высшим (духовным) .

По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные потребности перестают их мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого – то одного уровня будут доминировать. Руководитель должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя его потребность. Поскольку со временем потребности изменяются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня :

Потребность в самореализации;

Потребность в уважении;

Социальная потребность;

Потребность в безопасности;

Физиологическая потребность.

Это и есть иерархия потребностей. Маслоу разделял эти потребности на базисные и производные. По мнению Маслоу базисные потребности постоянны, а производственные изменяются.

Большинство нормальных людей прежде всего хотят остаться в живых. Маслоу назвал это физиологической потребностью. Они включают потребности человека в пище, сне, тепле, жилье.

Следующая потребность, если вы уверены, что смерть вам в данный момент не угрожает – потребность в безопасности. Она подразумевает потребность человека в обеспечении его защиты от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенность человека, что эти потребности будут удовлетворены в будущем. Это обычно достигается принадлежностью человека либо к семье, либо к группе единомышленников, либо к рабочей группе, либо к обществу, т. е. принадлежностью к той совокупности людей, которые обеспечивают ему требуемую безопасность.

Физиологические потребности и потребности в безопасности – это уверенность в завтрашнем дне, определенном постоянстве.

Следующий уровень, если потребности первых двух уровней удовлетворены – это потребность в общении в связях с людьми, в любви, в поддержке со стороны окружающих, признание заслуг человека, принадлежности его к той или иной общности. По другому ее называют социальной потребностью. Она необходима человеку для того, чтобы иметь теплые связи с людьми, позволяющие исключить чувства одиночества, отчужденности, отстраненности. Человек – общественное существо.

Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие дружеские отношения с членами коллектива. Руководство такими работниками должно иметь форму дружеского партнерства и для таких людей надо создавать возможности общения на работе.

Потребности следующего уровня называются потребностями в признании и уважении или эго потребностями, т. е мы хотим быть уважаемыми другими и иметь уверенность в себе. Эти потребности являются более высокими потребностями человека, чем предыдущие потребности, обеспечивающие ему уверенность в себе и чувство самоуважения. Эта потребность обусловлена также желанием получить более престижный статус признанный коллективом или обществом, членом которого он является, и обеспечивающим ему влияние, славу, признание, чувство собственного достоинства, высокую оценку.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Фактором эффективности руководства является коллектив, а именно – уровень организационной культуры . Ввиду важности данного фактора, остановимся на нем подробнее. Можно говорить о четырех стадиях развития коллектива.

1. Стадия единоличного контроля. На этой стадии развития коллектива контроль за деятельностью каждого члена осуществляется одним лицом – руководителем коллектива. Это происходит от того, что связи между отдельными работниками либо слабо развиты, либо невозможны в силу специфики деятельности . Все связи между работниками осуществляются через руководителя, который оказывается в центре всех происходящих событий. Соответственно руководитель участвует в принятии всех решений.

2. Контроль с участием актива. На этой стадии внутри коллектива формируется ядро, состоящее из компетентных, авторитетных, уважающих друг друга работников – так называемый актив. Это люди, способные не только оценить и оспорить решение, принятое руководителем, но и самостоятельно выработать свой вариант. В то же время это люди, способные в силу влияния на других людей, взять под свой контроль часть жизни коллектива. Таким образом, возникновение актива позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий и функций членам коллектива. Вместе с тем возникновение актива делает невозможным единоличное принятия решения.

3. Стадия взаимного контроля характеризуется включением в состав актива всех членов коллектива. Это значит, что весь коллектив обладает высокой квалификацией, каждый знает, что он должен делать и что должен делать его партнер. Возникает возможность контроля, осуществляемого не только руководителем и авторитетным членом, а каждым участником общего дела.

4. Стадия самоконтроля. На этой стадии развития коллектива исчезает необходимость даже взаимного контроля. Высокая компетентность работников и чувство совести обеспечивают полный самоконтроль. Каждый из участников работает самостоятельно, относясь с полным доверием к решениям, принимаемым его партнерами. В коллективе существует полная или значительная взаимозаменяемость. Функция руководства как регуляция внутренней жизни коллектива становится полностью ненужной. Эту стадию можно назвать идеалом, к которому должно стремиться любое руководство.

Наиболее организованным коллективом считаются те организации , в которых развит командный дух. Команда – это группа единомышленников, работающих не только за вознаграждение, но и за идею. Это есть форма взаимодействия творческих личностей, обеспечивающая мотивационные ориентации, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды. Командный дух – это «духовные узы» , скрепляющие в одно целое активную организационную жизнь . Команда дает своим членам чувство локтя, безопасности, гордости, признания, индивидуальности.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы , направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации , становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения , чем формальные правила и требования. Истинная роль каждого руководителя состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Например, заведующий ДОУ должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия воспитателей . Решению подобных задач способствует стиль руководства.

Для формирования эффективной организационной культуры ДОУ , по-нашему мнению, наиболее благоприятным является демократический стиль руководства, для которого характерны высокое доверие, демократичность, включенность педагогов в управление , высокая мотивация, отсутствие группировок, внимание к работникам, благоприятный климат в коллективе.

Попытаемся перечислить некоторые умения, выполнение которых, на наш взгляд, дают положительные результаты в управлении организационной культурой .

1. Профессиональные умения.

o Соблюдает профессиональную этику.

o Держит слово и выполняет обещания.

o Проектирует желаемый профессиональный имидж.

o Защищает конфиденциальную информацию.

o Выполняет политику округа и педагогические правила .

o Знающий и современный в своей области.

o Восприимчив к новым идеям и изменениям

o Проявляет справедливость и объективность.

o Постоянно информирован о развитии педагогической науки и передовой практики.

2. Организаторские умения .

o Помогает другим успешно развиваться.

o Имеет систему работы.

o Работает по приоритетам, а не по кризисным ситуациям.

o Разумно использует время.

o Эффективно координирует деятельность .

3. Умения в общении.

o Всегда доступен, когда в нем нуждаются.

o Общается ясно и просто.

o Делится информацией своевременно.

o Делится точной и новейшей информацией.

o Открытен и честен с детьми.

o Практикует двустороннее общение.

o Дает людям знать, чего ожидать.

o Постоянно информирует людей.

o Проводит плодотворные совещания.

o Говорит впечатляюще.

o Письменная речь точна, ясна, выразительна.

o Слушает результативно.

4. Человеческие и общественные отношения руководителя.

o Поддерживает хорошие отношения с коллегами.

o Поддерживает хорошие отношения с общественными организациями и населением микрорайона.

o Действует в соответствии со своими убеждениями.

o Проявляет новаторство и творчество.

o Оказывет поддержку и помощь, когда необходимо.

o В своих взглядах является сторонником деятельного подхода .

o Эффективно управляет конфликтами.

o Успешно справляется с напряженными нагрузками.

o Успешно адаптируется к новым и необычным ситуациям.

o Проявляет инициативу.

o Надежен – доводит дело до конца.

o Управляет бюджетом справедливо и эффективно.

Таким образом, приходим к выводу, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры . Даже самые современные структуры, великолепные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения . Таким образом формируется организационная культура .

Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т. д. - все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия . Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая предъявляет свои требования к организации .

В настоящее время одной из важных целей, которые стоят перед коллективом дошкольных учреждений, является воспитание разносторонней, активной личности ребенка. Воспитать в ребенке разносторонне одаренную личность уже в дошкольном возрасте возможно только в коллективе, в котором сложилась организационная культура, способствующая развитию творческого подхода к делу сотрудников.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Изучение организационной культуры как компонент управления деятельностью современного ДОУ

И.В. Батакова заведующий детским садом № 172 ОАО «РЖД» Кемеровская область

Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Отсюда можно предположить, что насколько коллектив ДОУ принимает и поддерживает организационную культуру своего учреждения, настолько продуктивно организуется психологически комфортное взаимодействие сотрудников, а значит, более эффективно организован воспитательный процесс ДОУ.

Понятие «организационная культура» - достаточно недавно вошедший в обиход педагогов термин. Исследование организационной культуры в последнее время носит междисциплинарный характер. Она рассматривается в менеджменте, социальной психологии, социологии, экономике, антропологии и др. В педагогику понятие «организационная культура» пришло совсем недавно из практики менеджмента и имеет неоднозначное толкование.

В науке об управлении существует достаточно много определении этого понятия, которые, на наш взгляд, дополняют друг друга:

Система коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем (Э. Шейн);

Система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (В.А. Спивак);

Совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысли деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им (Л.Д. Гительман).

В большинстве определений отражены социологические и социально-психологические стороны организационной культуры. Экономическая сторона практически не затронута, управленческая представлена очень незначительно.

Из современных подходов к определению организационной культуре выделяются три группы по частотности признаков определения:

1. Наибольшую частотность имеют такие признаки понятия, как поведение, ценности, нормы. Именно эти признаки составляют первую группу, находящуюся в большом отрыве даже от второй. С одной стороны, это обозначает связь понятия организационной культуры с общим понятием культуры, которое чаще всего характеризуется как ценностно-нормативная система. С другой, наивысшую частотность имеет признак поведение, которое в общих определениях культуры встречается редко. Поскольку организационная культура обладает целостностью и автономностью, она может иметь другую значимость признаков, и тот признак, который обычно считают периферийным для общих определений культуры, здесь может стать основным.

2. Во вторую группу вошли характеристики: убеждения, традиции, группа, правила, неформальные отношения, ритуалы, ожидания, цели, символы, представления, действие и взаимодействие (взаимосвязь), идеи (идеология), внешняя среда. Эти признаки, взятые из разных определений организационной культуры, оказались связанными друг с другом. Вот почему на этой группе признаков можно вести операционализацию понятия, для того чтобы проводить эмпирическое исследование.

3. В третью группу вошли признаки, упоминаемые в определениях относительно редко: духовная жизнь, коллектив, мифы, язык, адаптация (приспособление), внутренняя интеграция, установки, образцы (поведения), объединение, обычаи, верования, личность, принятие решений, привычки, сотрудничество, моральный климат, знания. Некоторые признаки как бы притягиваются к признакам из первой и второй групп. Например, обычаи близки к традициям, ритуалам, мифы, язык - к символам, моральный климат - к неформальным отношениям и т. д. Но все же, по мнению диссертанта, эта третья группа имеет особый смысл, поскольку отражает круг ориентаций личности в условиях коллективной работы.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Большинство авторов, занимающихся проблемами организационной культуры выделяют следующие ее компоненты:

усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников, клиентов и конкурентов;
характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
нормы, принимаемые повсеместно в организации;
психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Невозможно привести какой-то определенный набор ценностей, составляющих организационную культуру, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Позитивный настрой в восприятии сотрудниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре.

Выделяют несколько типов организационных культур, наиболее известная типология: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная. Отличительные особенности данных типов организационных культур представлено в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика организационных типов культуры

Тип организационной культуры
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах О направлении общего движения	и признания	власти и положении	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
не придания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждый по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функция и ответственность
реализуется с почти автоматической скоростью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальны и подчиняются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений	контролируются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

В заключение еще раз подчеркну, что каждая организация обладает своей субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм декларируемой коллективом и принимаемой каждый членом организации.

Таким образом, организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Понятие организационной культуры включает в себя набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

На существующие ценности, нормы, поведение персонала и т.д. существенное влияние оказывает сфера деятельности, в которой существует организация. Организационная культура образовательного учреждения не нашло отражения в разработке целостной концепции, имеется только отдельные исследования, отдельные исследовательские работы отражающих организационную культуру школьных коллективов, а также организационная культура как отдельная составляющая проблемы управления ДОУ.

Обобщая имеющиеся исследования, можно сказать, что организационная культура образовательного учреждения представляет собой социальное пространство взаимодействия коллектива педагогов и воспитуемых внутри образовательного учреждения определенного типа с присущими только ему целями и ценностями, нормами поведения, определяющими условия жизнедеятельности субъектов учреждения на личностном и социальном уровнях.

Основными субъектами организационной культуры образовательного учреждения являются как отдельно взятые люди - педагоги, дети, родители, управленцы, так и групповые совокупные субъекты - учебные группы, семьи, управленческое звено. Регулируя взаимодействие этих субъектов, организационная культура делает его более эффективным.

В ходе изучения рождения и развития организационной культуры образовательного учреждения большинство исследователей приходят к выводу, что необходим ряд условий для ее гармоничного и продуктивного развития: миссия учреждения должна иметь гуманистическую направленность, а ее ценности вырабатываться и приниматься всеми субъектами организации. Стратегия развития учреждения должна быть связана с построением организационного пространства, где взаимодействуют индивидуальные и групповые субъекты организации (дети, родители, педагоги, менеджеры), которые привносят в организацию свои субкультуры, пересечение которых и оптимальное их сочетание достигается за счет предоставления им организационного выбора и свободы организационного самоопределения.

Одним из важных механизмов развития организационной культуры выступает лидерство. Руководитель образовательного учреждения должен осуществлять процесс управления на основе рефлексивных механизмов самопознания, самоанализа и самоорганизации и выступать как руководитель-исследователь, руководитель-гуманист, руководитель-творец.

Специфика существования организационной культуры образовательного учреждения обусловливается рядом факторов внешнего порядка; политико-правовым, социокультурным, технологическим, экономическим, конкуренции; и внутреннего: кадровым составом, целями учредителей. Ее гармоническое развитие будет достигаться за счет баланса этих факторов.

Организационная культура развивающего, субъектного типа принимает каждого ребенка и выстраивает под него индивидуальную программу.

Развивая такого ребенка, педагоги обеспечивают удовлетворение потребностей в профессионально-личностном развитии и саморазвитии.

Модель развития организационной культуры основывается на системном, антропологическом, аксиологическом, синергетическом, деятельностном и культурологическом подходах.

Субъектная позиция всех участников педагогического взаимодействия позволит преобразовать организационное пространство жизнедеятельности общности, сделать его более комфортным, наполненным элементами детской субкультуры.

Необходима готовность всех менеджеров учреждения к ограниченному контролю, позитивному оцениванию, использованию поощрительных мер в реализации системы управления, направленной на увеличение объема прав и

ответственности, передаваемых индивидуальным и коллективным субъектам на выработку адаптивной организационной структуры управления.

Организационная культура должна иметь широкое информационное поле, качественные человеческие ресурсы и материальное выражение и опираться на командный (совместный) тип реализации основных идей организации.

Организационная культура образовательного учреждения во многом определяется теми социально-образовательными задачами, которые решает коллектив в процессе педагогической деятельности.

Организационная культура коллектива ДОУ – проблема, требующая всесторонней разработки. На сегодняшний день не существует четкого выделения компонентов организационной культуры ДОУ, на основании которой можно было бы провести комплексный ее анализ. Поэтому я самостоятельно попытаюсь выделить компоненты организационной культуры ДОУ на основе анализа основных тенденций развития ДОУ и рассмотренных выше подходов к определению и содержанию организационной культуры.

Последние годы в России характеризуются возникновением новых видов учреждений воспитательно-образовательного характера для детей, разнообразием педагогических услуг, которые предлагаются детям и их родителям. Наряду с государственными существуют негосударственные детские сады. Большая часть детских учреждений решает задачи общего развития детей, но уже имеются учреждения, ставящие целью раннее развитие специальных способностей дошкольников (эстетические центры, дошкольные группы и детские сады при лицеях, гимназиях и т.п.); интеграцию воспитания здоровых детей и детей с некоторыми проблемами физического развития; создание дошкольных групп, работающих в условиях двуязычия, и другие. Такое положение дел в дошкольном образовании непосредственно связано как с возрастающими запросами родителей, желающих поднять общий уровень развития детей, раскрыть у них те или иные способности, подготовить к обучению в определенной школе, так и с изменениями в самом школьном образовании. Есть все основания считать, что в будущем тенденции к разнообразию дошкольно-школьных учреждений будут усиливаться.

Закон РФ «Об образовании» закрепил право дошкольных учреждений работать по разнообразным программам. Обращение к личностно-ориентированной педагогике, отход от жестко регламентированных форм воспитания и обучения детей характеризуют общие тенденции перестройки дошкольного образования. Гуманизация современного образования связана прежде всего с изменением отношения к воспитанию, в центре которого находится ребенок, становление его субъектности. Переход от единообразия типов дошкольных учреждений к созданию гибкой многофункциональной системы, включающей новые виды государственных и негосударственных учреждений, позволяет реагировать на разнообразные образовательные потребности населения и удовлетворять их, обеспечивая широкие образовательные услуги.

В связи с этим центральным компонентом организационной культуры ДОУ должна быть выработка единого взгляда педагогов на миссию ДОУ, которая будет определять ценностные ориентации коллектива, и построение взаимодействия детско-взрослого коллектива.

Осознание педагогами смысла происходящих процессов в обновлении дошкольного образования в немалой степени связано с принятием ими вариативности образования, стремлением к обновлению его содержания и технологий, пониманием тех позиций, которые препятствуют существенному реформированию системы. Программа развития и воспитания - необходимый стержень в работе дошкольного учреждения. Главные приоритеты образования: сохранение и укрепление здоровья, обеспечение благоприятных условий для развития всех детей, уважение права ребенка на сохранение своей индивидуальности при реализации базисного содержания обучения и воспитания. Важными компонентами любой программы и педагогического процесса в соответствии с ней являются построение режима и место игры в детском саду, гигиенические условия организации жизни, занятий и всех детских видов деятельности, профилактика заболеваний.

Сегодня дошкольные учреждения работают по разным программам, некоторые на основе имеющихся авторских программ разрабатывают собственные оригинальные программы. Выработка единой миссии ДОУ обеспечивает соблюдение основных требований к работе по инновационным программам:

соблюдение принципа комплексности - педагогический процесс охватывает все основные направления развития ребенка (физическое, ознакомление с окружающим миром, развитие речи, художественно-эстетическое и др.), предусматривается система мер по охране и укреплению здоровья детей;
использование некоторых парциальных программ сочетается с работой по другим направлениям педагогического процесса;
происходит развитие новых, нетрадиционных направлений содержания работы дошкольного образовательного учреждения, таких, как обучение хореографии и ритмике, иностранному языку, новым разнообразным техникам изобразительного творчества, компьютерное обучение, приобщение к национальной культуре;
делается больший акцент на создание условий для самостоятельного экспериментирования и поисковой активности самих детей, побуждая их к творческому отношению к выполняемой деятельности, самовыражению и импровизации в процессе ее выполнения;
интеграция разных видов деятельности, комплексность содержания способствуют раскрепощению образовательного процесса в детском саду;
предпринимаются попытки эмоционального насыщения атмосферы в процессе обучения, что позволяет успешно преодолевать учебно-дисциплинарные приемы и методы в работе педагога;
происходит овладение новыми педагогическими технологиями с учетом личностно-ориентированного взаимодействия - переход на новый стиль общения и игры с ребенком;
зарождаются новые формы и содержание сотрудничества педагогов с родителями, что способствует преодолению формализма в преемственности в обучении и воспитании ребенка в условиях детского сада и семьи;
использование новых моделей устройства помещения и его оборудования обеспечивает потребность ребенка к совместной деятельности со сверстниками, и вместе с тем создаются условия для индивидуальных занятий, что важно для осуществления реального действенного индивидуального подхода к детям.

Основная миссия современного ДОУ – создание единой воспитательной среды, соответствующей требованиям современного общества. Воспитывающая среда дошкольных образовательных учреждений в настоящее время имеет тенденцию к интенсивному развитию и преобразованию. Основой этого процесса выступает деятельность. Организуя деятельность как основу развития воспитывающей среды, педагоги ДОУ стремятся максимально полно соответствовать запросам родителей и максимально интенсивно внедрять современные технологии воспитания и развития детей.

Исследование тенденций развития современной воспитывающей среды дошкольного образовательного учреждения актуально в связи с тем, что воспитывающая среда ДОУ – это феномен, обеспечивающий:

продуктивное личностное развитие ребенка и профессионально-личностное совершенствование педагогов-воспитателей;
интенсивное взаимодействие детей и педагогов как условие их взаиморазвития;
формирование пространства комфортного и перспективного социального партнерства дошкольного образовательного учреждения.

Особо значимой тенденцией развития воспитывающей среды современного ДОУ является совершенствование профессиональной компетентности педагогов как организаторов деятельности детей. Профессиональная компетентность педагогов ДОУ определяется, как способность создавать, апробировать и внедрять интегрированную модель развития дошкольников в деятельности. Эта способность педагогов проявляется многоаспектно, в частности:

как установка на разработку модели и ее реализацию в своей практической деятельности;
как формирование технологической системы реализации модели;
как интеграция опыта диагностики достижений в реализации интегрированной модели развития дошкольников.

Основная цель коллектива ДОУ всестороннее развитие ребенка дошкольного возраста, подготовка его к самостоятельной жизни в обществе. Отсюда необходимый компонент организационной культуры ДОУ – осознание коллективом самоценности дошкольного возраста. Что определяет:

знание и понимание развития ребенка, умение применять эти знания на практике;
наблюдение и оценку поведения детей при планировании занятий и составлении индивидуальных планов обучения для детей;
составление и поддержание безопасной и здоровой окружающей среды;
планирование и внедрение подходящей программы, способствующей продвижению во всех областях обучения и развития (социальной, эмоциональной, интеллектуальной, физической);
установление отношений поддержки с детьми и применение подходящих для развития техник руководства отдельным ребенком и группой;
установление и сохранение позитивных и продуктивных связей с семьями.

Создание условий для развития ребенка и комфортного его пребывания в детском саду невозможно без создания единой предметно-развивающей среды.

Решению проблемы создания развивающей среды в дошкольных учреждениях способствуют творческие подходы к формированию структуры здания, свободной его планировке, взаимосвязи внутренних и внешних сред, системе трансформирующегося оборудования и мебели, проектированию и размещению функциональных помещений как базовых компонентов развивающей предметной среды.

При создании предметной среды необходимо исходить из эргономических требований к жизнедеятельности: антропометрических, физиологических и психологических особенностей обитателя этой среды. Они заключаются в следующем:

развивающий характер предметной среды;
деятельностно-возрастной подход;
информативность (разнообразие тематики, комплексность, многообразие материалов и игрушек);
обогащенность, наукоемкость, наличие природных и социокультурных средств, обеспечивающих разнообразие деятельности ребенка и его творчество;
вариативность;
сочетание традиционных и новых компонентов;
обеспечение составных элементов среды, соотносимости с макро- и микропространством деятельности детей;
обеспечение комфортности, функциональной надежности и безопасности;
обеспечение эстетических и гигиенических показателей.

Другим аспектом организационной культуры ДОУ является коммуникативных каналов «педагог-педагог», «педагог-ребенок», «педагог-родитель».

Внутренним условием возникновения контакта между взаимодействующими сторонами является проявление искреннего, подлинного уважения друг друга, эмпатийность и толерантность. Внешним проявлением контакта является поведение взаимодействующих субъектов, соответствующих принятым традициям поведения в рамках организационной культуры, направленных на выполнение миссии ДОУ.

Основные компоненты взаимодействия педагогического коллектива и детского коллектива ДОУ.

диалог педагогического взаимодействия. Он связан с преобразованием позиций взрослого и ребенка в личностно-равноправные, в позиции со-учащихся, со-воспитывающихся, со-трудничающих людей.
проблематизация педагогического взаимодействия, которая выражается в изменении ролей и функций взрослого и ребенка, педагога и воспитуемого в процессе воспитания и обучения. Взрослый не воспитывает, не преподает, но актуализирует исследовательскую активность самого ребенка, стимулирует его тенденцию к личностному росту, создает условия для совершения ребенком нравственных поступков, для самостоятельного обнаружения и постановки им познавательных проблем и задач.
персонализация взаимодействия, предполагает прежде всего отказ от ролевых масок, адекватное включение в это взаимодействие и тех элементов личностного опыта (чувств, переживаний, эмоций и соответствующих им действий и поступков), которые не соответствуют ролевым ожиданиям и нормативам.
индивидуализация педагогического взаимодействия – означает выявление и культивирование в каждом ребенке индивидуально-специфического и особенного. Реализация данного компонента означает построение такого общения, которое было бы адекватным возрастным (по уровню развития) и индивидуальным (личностным) особенностям и возможностям, способностям и склонностям всех детей.

Специфичным показателем организационной культуры ДОУ является развитие основных характеристик взаимодействия участников педагогического процесса:

По взаимопознанию – объективность знания личностных особенностей, лучших сторон друг друга, интересов, увлечений; стремление лучше узнать и познать друг друга, обоюдный интерес друг к другу;

По взаимопониманию – понимание общей цели взаимодействия, общности и единства задач, стоящих перед педагогами; принятие трудностей и забот друг друга; понимание мотивов поведения в различных ситуациях; адекватность оценок и самооценок; совпадение установок на совместную деятельность;

По взаимоотношениям – проявление такта, внимание к мнению и предложениям друг друга; эмоциональная готовность к совместной деятельности, удовлетворенность ее результатами; уважение позиции друг друга, сопереживание, сочувствие; стремление к официальному и неофициальному общению; творческий характер отношений, стимулирующий инициативу и самостоятельность детей;

По взаимным действиям – осуществление постоянных контактов, активность участия в совместной деятельности; инициатива в установлении различных контактов, идущая с обеих сторон; срабатываемость (количество, качество, скорость проделанной работы), координация действий на основе взаимного содействия, согласованность; подстраховка, помощь, поддержка друг друга;

По взаимовлиянию – способность приходить к согласию по спорным вопросам; учет мнения друг друга при организации работы; действенность обоснованных и корректных по форме обоюдных замечаний, изменение способов поведения и действий после рекомендации в адрес друг друга; восприятие другого в качестве примера для подражания.

В общем плане о развитии взаимодействия участников образовательного процесса можно судить по обогащению содержания их совместной деятельности и общения, способов и форм взаимодействия, расширению внешних и внутренних связей, осуществлению преемственности

Таким образом, организационная культура коллектива образовательного учреждения обуславливается следующими факторами: миссией образовательного учреждения в социуме; особенностями руководства педагогическим коллективом, продвижений организационных процессов; особенностями взаимоотношений и взаимодействий в коллективах: педагогическом, детском, родительском, а также взаимодействиями между коллективами.

В общем плане о развитии организационной культуры образовательного учреждения можно судить по обогащению содержания совместной деятельности педагогов и общения, способов и форм взаимодействия, расширению внешних и внутренних связей, осуществлению преемственности поколений, стилю поведения, особенностям управления и системе лидерства.

В процессе изучения организационной культуры коллектива ДОУ выделяют четыре ее основные подсистемы:

Информационно-когнитивную (философия учреждения образования, миссия, которую она выполняет; культура коммуникаций в учреждении - вербальная и невербальная; особенности социальной рефлексии основных субъектов организационной культуры - дети, педагоги, родители, управленцы);

Социорегулирующую (ценности, смыслы, система мотивации и организации педагогического труда, принятие важнейших решений, касающихся жизни организации (единолично или демократическим путем), система санкций, способы поощрений и наказаний, способы оценивания достижений в деятельности, способы осуществления контроля);

Психолого-педагогическую (наличие и характер лидерства, социально-психологический уровень развития педагогического и детского коллектива, наличие взаимопомощи, обретение членами учебных групп чувства «мы», степень удовлетворенности обучающихся пребыванием в учреждении);

Организационно-технологическая подсистема (психологический климат в коллективе, традиции организации, дизайн помещения, его чистота и комфорт, внешний вид персонала и детей).

Изучение организационной культуры коллектива ДОУ должно развивать представления о таких важных сторонах жизни организации, как:

профессионализм педагога,
способы управленческой поддержки профессионализма,
уровень профессионального доверия,
система вертикального и горизонтального контроля,
способы проявления инициативы,
способы решения проблем,
источники профессиональной информации,
поведение в условиях инновационной деятельности и др.

Изучение организационной культуры коллектива дает возможность понять, чем реально отличается одно образовательное учреждение от другого, на чем реально базируется уникальность организации.

На основании множества проведенных исследований можно выделить как минимум 9 тех практических аспектов организационной культуры, на которых традиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не обязательно чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конкретном случае изучения организационной культуры коллектива ДОУ, но использование хотя бы некоторые из них позволит дать определенный социологический срез организационной культуры того или иного ДОУ. Данные практические аспекты организационной культуры заключаются в следующем:

Степень самостоятельности работника.

Данная характеристика организации важна не только для определения особенностей организационной культуры, но и для выявления самой возможности ее существования.

Принципы и методы общения.

Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важно, каким образом общаются люди.

Внешний вид сотрудника.

Форма одежды, как можно было увидеть выше, является значимым и очень понятным элементом организационной культуры.

Организация питания.

Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурных ценностей у работников организации определяет и ценность наличия особого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденный перерыв.

Степень пунктуальности и вежливости персонала.

Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредственно с управленческими составляющими организационной культуры. Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей категории - вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характеристики, являясь одним из центральных элементов организационной культуры.

Взаимоотношения в коллективе.

Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степенью конфликтности во взаимоотношениях между сотрудниками. Организации различается по степени деструктивности конфликтов, по способности переносить конфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий уровень производительности.

Процесс развития работников.

Кадровая работа является одной из наиболее тесно связанных с формированием организационной культуры сфер деятельности организации. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития сотрудников - получения ими дополнительного образования и перемещения внутри организации. В последние десятилетия выполнение данных функций управления персоналом претерпело наиболее существенные трансформации. Возникло осознание необходимости непрерывного образования в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенной стала ориентация на формирование универсальных сотрудников, способных работать в самых различных направлениях организационной деятельности. Планирование карьеры стало мыслится как процесс одновременного учета потребностей ДОУ и личных пожеланий работника относительно его должностного роста.

Слухи и истории из жизни ДОУ.

История, наиболее выдающиеся достижения педагогов, воспитанников.

Мотивация работников.

Само понятие мотивации имеет различные культурные интерпретации. С одной стороны это материальное поощрение труда, с другой заинтересованность, увлеченность работой.

Из практики хорошо известно, что несмотря на то, что формальная структура организации, правовые основания деятельности, например, двух соседних ДОУ могут быть одинаковыми или весьма похожими, тем не менее они все равно сильно отличаются одна от другой (совсем не обязательно в худшую или лучшую сторону, они просто разные).

Предугадать реакцию педагогов на нововведения, уровень их сопротивления, выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций.

Если действия руководителя противоречат организационной культуре, он натолкнется на осознанное или неосознанное сопротивление потому, что организационная культура обладает малой динамикой, т.е. не может быть изменена быстро.

Исследование организационной культуры коллектива ДОУ поможет получить критерий применимости чужого опыта (в том числе и управленческого). Можно рассчитывать на легкое внедрение управленческого (или иного) нововведения, если организация, опыт который копируется, имеет близкую организационную культуру.

Для руководителя очень важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Ее нельзя изменить отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением.

Фундаментальным для управленческой деятельности фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения своих сотрудников), обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, т.е. анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно если он только начинает работу в этой организации. Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Например, придя в школу в качестве нового директора, руководитель рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Директор не дает точного рецепта, как действовать, ставя задачу в общих чертах, но результата не получает. Тогда можно попробовать радикальные меры (если есть кадровые резервы), такие, как смена заместителей, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако такого рода действия достаточно редко приводят к успеху.
Значительно продуктивнее может оказаться личное исследование руководителя по поводу того, не является ли поведение сотрудников проявлением ролевой культуры, в рамках которой люди привыкли точно и профессионально выполнять четкие и ясные инструкции, подвергаться пошаговому контролю, видеть источник власти (в смысле права принятия решения и ответственности) в определенных людях, принадлежащих к тому или иному уровню школьной иерархии и пр. Если это так, то практика говорит о том, что руководитель должен быть чрезвычайно осторожен. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит у членов организации к потере ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У сотрудников может создаться впечатление, что руководитель разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала.

интервью и анкетирование;
косвенные методы;
изучение устного фольклора;
изучение документов;

Интервью и анкетный опрос

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?
«Герои» организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет
работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой
программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным.

Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Анализ документов

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса
и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах?
Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.

Изучение сложившейся практики управления

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики,
влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия
сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

В исследованиях проблем ДОУ, традиционно осуществляемые в рамках педагогики и педагогической психологии, все более активно вторгается социальная психология. Весь комплекс проблем этой дисциплины представлен в сфере образования: и общение, и функционирование коллектива, и межгрупповые отношения, и вопросы социализации.

В зарубежной и отечественной практике работы психологов в ДОУ можно встретить едва ли не все методы социальной психологии, но ведущее место занимают, как правило, опросные методы (анкетирование и интервьюирование), специальные социально-психологические методы (социометрия, рейтинг и др.), некоторые личностные тесты (опросник Г.Айзенка, тест Р.Кэттела и др.), а также так называемые активные методы – ситуационно-ролевые игры, социально-психологический тренинг и др.

Например, для изучения сплоченности коллектива, одного из показателя организационной культуры, можно применить методику Р.О.Немова «Показатели ценностно-ориентированного единства».

Для изучения социальных представлений об организационной культуре используются следующие методики: 1) модифицированного варианта методики «Семантический дифференциал» Ч. Осгуда; 2) методики незавершенного предложения; 3) методики исследования психологической атмосферы А.Ф. Фидлера.

интервью и анкетирование;
косвенные методы;
изучение устного фольклора;
изучение документов;
изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
изучение сложившейся практики управления.

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления?
Что самое важное в этом деле?
Как это проявляется в работе компании?

Организационные символы:

Существуют ли какие-то специальные понятия, термины,
слова, которые понятны только для членов вашей организации?

«Герои» организации:

Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю
карьеру в вашей организации?
Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
Правила и традиции :

Каких правил и традиций придерживаются члены организации в
работе и при проведении досуга?
Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности:

Что люди приветствуют?
Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?
Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Пожалуй, одна из самых известных методик изучения ценностных ориентаций - это методика М.Рокича. В основе методики Рокича и ее модификаций лежит метод ранжирования. В стандартной методике Рокича респонденты должны проранжировать два списка ценностей (по 18 ценностей в каждом), располагая их в порядке важности. Для удобства респондентов набор ценностей может быть предъявлен на карточках.

Ранжирование, тем более большого числа ценностей, это задача трудная и способная поставить в тупик любого респондента. Более адекватного результата можно добиться, предъявляя ценности к сравнению парами. Метод парных сравнений лежит в основе методики изучения мотивационных тенденций личности А. Эдвардса. В методике Эдвардса, которая носит название «Список личностных предпочтений», респонденту предлагают попарно сравнить 15 мотивационных тенденций. После обработки получается проранжированный список из этих 15 предпочтений, позволяющий судить о структуре ценностных ориентаций респондента. Недостатком метода является то, что этот опросник, состоящий из 210 пар высказываний, с точки зрения респондента, наверное, является достаточно громоздким.

Метод выбора из нескольких альтернатив лежит в основе другой группы исследований ценностей. Этот метод построен на следующей процедуре. Респондентам предъявляется стимульный материал в виде вопросов или ситуаций, имеющих несколько альтернативных решений. Каждый вопрос или ситуация олицетворяет ценностную дилемму или конфликт ценностей. Респондент должен сделать выбор, обозначая тем самым предпочитаемую им ценность.

Этот метод используется в небезызвестном опроснике «Изучение ценностей» Г.Олпорта и др. В методике респонденту предъявляли 120 вопросов, касающихся повседневных ситуаций. Для некоторых вопросов давалось по два возможных ответа, а для других - по четыре. Респондента просили выбрать из альтернатив наиболее приемлемую и приписать ей наибольший балл. При этом сумма баллов для вопросов с двумя вариантами ответов должна была составлять 3, а с четырьмя вариантами - 6. В первом случае, если респондент соглашался с одним высказыванием и не соглашался с другим, то он присваивал первому балл 3, а второму балл 0, если же он предпочитал одно другому, то высказываниям соответственно присваивались баллы 2 и 1. В случае с четырьмя вариантами, респондент должен был приписать балл 4 наиболее привлекательному и балл 1 – наименее привлекательному высказыванию. Далее путем суммирования определялись итоговые индексы отношения респондента к той или иной ценности.

Косвенные методы. Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных
инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют
ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой
желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов
организации.
Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться мало-понятным, почти иностранным. Допустимость
или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления
руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса
управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных
правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.

Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником
информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Таким образом, изучение организационной культуры коллектива ДОУ должно развивать представления о таких важных сторонах жизни организации, как: профессионализм педагога, способы управленческой поддержки профессионализма, уровень профессионального доверия, система вертикального и горизонтального контроля, способы проявления инициативы, способы решения проблем, источники профессиональной информации, поведение в условиях инновационной деятельности и др.

Изучение особенностей организационной культуры образовательного учреждения позволяет руководителю создать более эффективные пути управления развитием организации. Изучение особенностей организационной культуры, прежде всего, должно опираться на особенности организации воспитательного процесса в зависимости от категории воспитанников образовательного учреждения.

Изучение организационной культуры коллектива ДОУ должно дать представления о таких важных сторонах жизни организации, как: профессионализм педагога, способы управленческой поддержки профессионализма, уровень профессионального доверия, система вертикального и горизонтального контроля, способы проявления инициативы, способы решения проблем, источники профессиональной информации, поведение в условиях инновационной деятельности и др.

Изучение особенностей организационной культуры образовательного учреждения позволяет руководителю создать более эффективные пути управления развитием организации. Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными методами изучения, среди которых можно выделить следующие: интервью и анкетирование; косвенные методы; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

Приложение 1.

Вопросы для интервью

Скажите, какие наиболее значимые педагогические задачи стоят перед коллективом.

Наиболее яркая отличительная черта вашего ДОУ, которая определяет его своеобразность и непохожесть на другие ДОУ.

Есть ли (или мелся ли) в ДОУ человек, о котором можно сказать: «Она была наставником, воспитала целую плеяду педагогов».

Придерживаетесь ли вы определенного стиля поведения,

Существуют ли нормы, предъявляемые к стилю одежды.

Назовите основные традиции вашего ДОУ.

Проводите ли вы корпоративные праздники.

Занимаетесь ли Вы самообразованием, если да, каким образом.

Существует ли система стимулирования повышения квалификации.

Спасибо за ответы.

Приложение 2

Анкета.

Уважаемые коллеги отметьте любым знаком, все утверждения с которыми Вы согласны, либо оцените предложенные утверждения по 10бальной системе.

1. Согласны ли Вы с тем, что в каждом ДОУ должна быть своя организационная культура?

Да

Нет

Не знаю

2. Для Вас организационная культура - это:

Совместный отдых с руководством

Социальная помощь в ДОУ

Наличие знаков, эмблем и т.п.

Комплекс традиций и обрядов

Другое (укажите)___________________________________________________

4. Существует ли в вашем ДОУ закрепленные письменно правила поведения, этикет («Этика воспитателя», «Руководство по работе с родителями» и т.п.?

Да

Нет

Не знаю

Если Да, то какие (укажите)__________________________________________

__________________________________________________________________

5. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашего ДОУ, о его наиболее ярких людях?

Да

Нет

6. Какие существуют обряды в вашем ДОУ (укажите)

Обряды для молодых специалистов____________________________________

Обряды чествования ветеранов _______________________________________

Обряды для воспитанников __________________________________________

Обряды для родителей ______________________________________________

7. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения ДОУ?

Да

Нет

8. Каким образом ведется ли у вас летопись основных событий ДОУ

Составление книжной летописи

Фотоотчеты

Съемки на видео

Создание презентаций

Не ведется

9. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди сотрудников?

Да

Нет

10. Существует ли у вас в ДОУ традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
Да

Нет

11. Есть ли у вашего ДОУ определенная символика?

Логотип

Эмблема

Герб

Гимн

Другое (укажите) __________________________________________________

12. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

Да

Нет

Если Да какого рода?

Юбилей сотрудников

Экскурсии

Спортивные соревнования

Выезды на природу

Другое (укажите)

13. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

Да

Нет

Не имеет отношения к работе

14. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Ваше ДОУ?
Хотелось бы

Нет

Мне все равно

Не имеет значения в работе

Политикой ДОУ и руководства

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Стилем руководства

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Оценкой Вашей работы

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Системой оплаты труда

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Условиями работы

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Организацией работы

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Возможностями профессионального роста

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Возможностями карьерного роста

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

очень

часто

иногда

редко

очень редко

17. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

Автократический

консультативный

Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для карьеры

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Насколько для вас важно быть в курсе достижений педагогической науки
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Сколько лет вы готовы работать в ДОУ на вашей теперешней должности?

Менее полугода

Полгода-год

2-3 года

4-6 лет

7 - 15 лет

более 15 лет

Другой вариант (напишите) _________________________________________________

20. Когда Вы начали свою работу в ДОУ?

21. Ваш возраст _______________ лет

22. Ф.И.О.(по желанию) ___________________________________________

Спасибо за ответы .

Приложение 3.

Тест 1

Уважаемые коллеги, распределите по степени значимости с помощью цифрового обозначения, следующие утверждения.

Детский сад для меня

Место самореализации

- «Второй дом», самый лучший в нашем городе

Место, где находятся друзья и коллеги

Место, где можно проявить свои знания, профессиональные навыки, реализоваться в творчестве

Источник доходов

Ценности нашего детского сада

Дети, их социальное благополучие и комфорт

Порядок, система, дисциплинированность, культура

Знания и умения

Личностные качества: интеллект, целеустремленность, честность, коммуникабельность, способности, творчество, активная деятельность, инициативность

Педагоги (профессионализм и ответственность)

Наши руководители

Мудрые, вежливые, добрые, понимающие, заботливые

Компетентные

Творческие, интеллектуалы

Справедливые

Демократичные

Продвижение инноваций

Задача каждого сотрудника ДОУ

Задача методиста

Задача руководителя ДОУ

Должно проводится сверху

Психологическая атмосфера

Взаимоподдержка и удовлетворенность

Продуктивность

Сотрудничество

Дружелюбие

Теплота

Успешность

Увлеченность

Согласие

Спасибо за ответы.

Тест 2

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1. Свои слова всегда подтверждают делом.

2. Осуждают проявления индивидуализма.

3. Имеют одинаковые убеждения.

4. Радуются успехам друг друга.

5. Всегда оказывают помощь друг другу.

6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8. Требовательны друг к другу.

9. Все вопросы решают сообща.

10. Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11. Доверяют друг другу.

12. Делятся опытом работы с членами коллектива.

13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14. Знают итоги работы коллектива.

15. Никогда и ни в чем не ошибаются.

16. Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17. Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18. Занимаются на досуге одним и тем же.

19. Защищают друг друга.

20. Всегда считаются с интересами друг друга.

21. Заменяют друг друга в работе.

22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23. Работают с полной отдачей сил.

24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26. Помогают друг другу.

27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29. Знают правила поведения в коллективе.

30. Никогда и ни в чем не сомневаются.

31. Не бросают начатое на полпути.

32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33. Одинаково оценивают успехи коллектива.

34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37. Знают свои обязанности.

38. Сознательно подчиняются дисциплине.

39. Верят в свой коллектив.

40. Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43. Быстро находят между собой общий язык.

44. Знают основные приемы и методы работы.

45. Всегда и во всем правы.

46. Общественные отношения ставят выше личных.

47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49. Доброжелательно относятся друг к другу.

50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51. Берут на себя руководство, если требуется.

52. Знают работу товарищей.

53. По-хозяйски относятся к общественному добру.

54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56. Уважают друг друга.

57. Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58. При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59. Знают черты характера друг друга.

60. Умеют делать все на свете.

61. Ответственно выполняют любую работу.

62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65. Радуются успехам других членов коллектива.

66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67. Знают привычки и склонности друг друга.

68. Активно участвуют в общественной работе.

69. Заботятся об успехах коллектива.

70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71. Внимательно относятся друг к другу.

72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74. Знают, как обстоят дела друг у друга.

Ключ:

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально- психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

На небольшой промежуток времени обращения к этому феномену еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры предприятий, а тем более корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Термин «корпоративный» возник от латинского corporatio - объединение, сообщество.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды

Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации (П. Вейл).

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке.

Со временем это понятие распространилось во все сферы деятельности, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.).

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Зачем нужна корпоративная культура

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов :

представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);
символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

В педагогических, социологических исследования корпоративная культура определяется как составляющая общей культуры человека и зависит от способности руководителя управлять процессом ее развития (Н.А.Капитонов, Н.Н.Пусенкова, А.Л.Черненко).

Насколько необходима образовательному учреждению как конкурентоспособной организации корпоративная культура?

Стремительно изменяющееся общество требует постоянного совершенствования системы образования, начиная с его самой первой ступени – дошкольных учреждений. Для того, чтобы реагировать на повышающиеся требования, меняющиеся условия, коллектив детского сада должен быть достаточно сплочён и представлять собой единый организм.

Повышать качество работы учреждения возможно лишь при наличии в нём позитивной корпоративной культуры, которая требует особого формирования в течение длительного периода времени.

Исследования в области управления дошкольным образованием позволяют прийти к выводу о том, что коллективное взаимодействие педагогов обеспечивает максимум творчества в профессиональной деятельности, если в коллективе имеется взаимопонимание, единство целей, доверие друг к другу, при этом цели каждого члена коллектива, связанные с его трудовой деятельностью, совпадают с целями ДОУ в целом (К.Ю.Белая, М.Д.Маханева, Л.В.Поздняк, Л.И. Фалюшина, Р.М.Чумичева и др.). Коллектив единомышленников, готовых интегрировать свои усилия в направлении достижения целей ДОУ, обладает единым видением будущего, пониманием настоящего, осознанием необходимости изменений и наличием сформированной корпоративной культуры.

Можно обозначить примерную структуру корпоративной культуры?

Первый уровень (артефакты).

1) Внешний вид здания и других помещений, в которых находится организация.

2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).

5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Второй уровень (ценности).

Каждая из составляющих этого уровня - ключевая категория, определяющая успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж организации. Знание системы ценностей и умение определить их место и роль в учреждении позволяют руководителю объединить идеи создателей и персонала в русле деятельности организации. В дошкольном учреждении, прежде всего это моральные ценности - гуманность, справедливость, человечность, сопереживание, взаимопомощь. Высокий уровень самоконтроля педагогов позволяет руководителю делегировать полномочия и быть полностью уверенным в качественном и своевременном выполнении поручений. Взаимопомощь объединяет и сплачивает сотрудников детского сада и вызывает чувство сопричастности к общему делу. Организация рабочих мест, современное оборудование детского сада, доступность работы с ним и обеспечение сотрудников необходимыми материалами делают труд педагога комфортным, облегчает его. Знание деловой этики определяет уважительные, тактичные взаимоотношения внутри коллектива. Важной ценностью стал реальный учет заслуг каждого члена коллектива в общее дело. Этот факт побуждает сотрудников детского сада к качественной, ответственной работе.

Существует множество каналов, при помощи которых можно транслировать и развивать корпоративную культуру образовательного учреждения. Поскольку дошкольное учреждение – это группа людей, которые координируют свои действия для достижения общих целей, то одним из важных направлений в формировании корпоративной культуры является работа с родителями, то есть педагогическое просвещение и развитие родителей воспитанников детского сада.

В связи с этим, в рамках формирования корпоративной культуры детского сада проводятся разного рода мероприятия:

Формирование информационного поля дошкольного учреждения облегчает доступ к деятельности детского сада и определяет место, роль и функции родителей как участников воспитательно-образовательного процесса. С этой целью разрабатываются мероприятия, разграниченные по блокам и направленные на своевременное включение родителей в образовательный процесс.
Родители постоянно информируются о мероприятиях внутри учреждения. Обмен информацией между родителями и педагогами происходит постоянно по электронной почте, в локальных документах.
Построение чёткой и отлаженной коммуникативной стороны общения, включающая виртуальные и невербальные каналы. Это общение осуществляется с помощью различного рода коммуникаций. В процессе общения все участники образовательного процесса (педагоги, дети, родители) дошкольного учреждения обмениваются знаниями, опытом, научной, методической, педагогической информацией. Взаимодействуя, они достигают договоренности о совместной деятельности, устанавливают единство идей, настроений, взглядов; достигают общности мыслей, переживаний, установок по отношению к различным событиям, другим людям, самим себе. При общении передаются манеры, обычаи, стили поведения, проявляются сплоченность и солидарность, отличающие групповую и коллективную деятельность. Налаженная коммуникационная система - это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между всеми участниками образовательного процесса, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия.
Празднования традиционных мероприятий: День рождения детского сада, Новый год, 8 Марта, где родители принимают активное участие.

Все перечисленное - результат целенаправленной, планомерной работы руководителя ДОУ. В результате установившегося стиля руководства эти специфические ценности крепко закрепляются среди коллектива и передаются новым сотрудникам. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив - команду.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Литература:

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.
Сайт wikipedia.org

Аттестационная работа

Тема: Организационная культура образовательного учреждения










должность	(подпись)	Ф.И.О.

Екатеринбург 2012

Введение. . . . . . . . . . 3
Глава І. Теоретический аспект организационной культуры
образовательного учреждения. . . . . 7
1.1. Этапы зарождения и понятие организационной
культуры. . . . . . . . . 7
1.2. Классические модели организационной культуры. . 14
1.3. Типы и составляющие организационной культуры
образовательного учреждения и их функции. . . 19
Глава ІІ. Практические аспекты организационной культуры
образовательного учреждения. . . . . 24
2.1. Развитие организационной культуры образовательного
учреждения с использованием методов и принципов
инновационного обучения персонала. . . . 24
2.2. Программа управленческих действий по формированию организационной культуры МДОУ №38
«Детский сад Будущего» . . . . . . 27
2.3. Разработка персонифицированных составляющих
организационной культуры «Детского сада Будущего» . 43
Заключение. . . . . . . . . . 49
Список Литературы. . . . . . . . 52
Приложения. . . . . . . . . 58

Введение

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог учреждения: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. В последнее время к исследованию организационной (корпоративной) культуры направлено растущее внимание представителей различных наук, в том числе и педагогики. Проблема соответствия сложившейся организационной культуры образовательного учреждения реальному запросу образовательной системы является одной из ключевых проблем управления современным образовательным учреждением. При этом особую важность для образовательного учреждения имеет то, что именно организационная культура определяет имидж учреждения на рынке образовательных услуг, обеспечивая демонстрацию уникальности учреждения, обеспечивая его конкурентные преимущества.
Данная работа приобретает актуальность и значимость в связи со скорым открытием в г.Богданович МДОУ №38, одним из сети детских садов «Детский сад Будущего», строительство которых осуществляется за счет средств областного бюджета в рамках реализации областной целевой программы «Развитие сети дошкольных образовательных учреждений в Свердловской области», а также при софинансировании муниципалитета.
Уже давно известные в педагогической науке исследователи обращали внимание на то, что на результат деятельности образовательного учреждения по большей части влияет уровень взаимодействия всех педагогов. Шацкий, Макаренко, Сухомлинский поднимали в педагогической науке проблему исследования формирования единых убеждений как основы сплоченного коллектива: в ней они видели успешное решение многих, если не всех управленческих проблем.
На сегодня существует множество публикаций на тему организационной культуры, ее роли и значении в жизни и деятельности организации, в том числе и в функционировании и развитии образовательного учреждения. Исследованию различных аспектов организационной культуры образовательного учреждения посвящены труды многих ученых и специалистов по управленческой деятельности в образовательном учреждении, в том числе Буевой, Вербицкой, Жуковской, Руднева, Рыбаковой, Темрюкова, Ушакова, Ясницкой.
Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:
? эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
? повысить уровень управляемости компанией;
? усилить сплоченность команды;
? использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Таким образом, темой аттестационной работы является организационная культура образовательного учреждения.
Западные менеджеры уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня оргкультуры. Чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки изменяются под воздействием организационной культуры.
Таким образом, объектом исследования является: организационная культура образовательного учреждения МДОУ №38 «Детский сад Будущего» г. Богданович, Свердловской области;
Предмет исследования: развитие организационной культуры образовательного учреждения
Цель исследования: проанализировать организационную культуру МДОУ №38 и разработать рекомендации по ее формированию.
Основными задачами работы являются:
? раскрыть понятие организационной культуры;
? изучить основные модели формирования организационной культуры;
? рассмотреть значение организационной культуры в деятельности
образовательного учреждения;
? исследовать задачи планирования и функции культуры образовательного учреждения;
? рассмотреть механизм формирования культуры образовательного учреждения.
Методы, которые использовались для решения поставленных задач:
1. Теоретические (изучение теоретических источников и нормативных документов, обобщение подходов к определению понятия);
2. Эмпирические (проектирование).
Исследовательской базой явилось МДОУ №38 г.Богданович, Свердловская область «Детский сад Будущего».
Структура работы. Аттестационная работа содержит введение, 2 главы, заключение, список литературы из 47 источников. Текст работы проиллюстрирован 3 таблицами, 3 приложениями.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

1.1 Этапы зарождения и понятие организационной культуры

Первые работы, в которых упоминались понятия «организационная культура» или «культура фабрики», появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.
Выделим основные этапы зарождения организационной культуры. В 1977 году Томас Дж. Питере первым проанализировал аспект символического управления с целью привлечения внимания к концепции «майнстрим» в организационной теории. Затем он совместно с Робертом Уотерменом в 1982 году продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках, что, безусловно, дало ощутимый толчок в исследовании организационной культуры. Уже через год Луис Понди с коллективом авторов выступил редактором первого системного изложения взглядов на проблемы символического управления. В том же году Линда Смирчич исследовала, как система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации. Томас Серджовани и Джон Корбалли в 1984 году выпустили первый широко признанный сборник докладов на тему о перспективе организационной культуры, где четко изложили фундаментальные базовые понятия организационной культуры и перспективы символического управления. Алан Уилкинс в своих исследованиях показал, что трудно, но возможно изменить элементы организационной культуры, не разрушая уже существующие позитивные аспекты культуры. Огромную роль в разработке критериев оценки организационной культуры сыграли ассоциативно разработанные (в рамках National Institute of Standards and Technology) по инициативе Рональда Рейгана и Мэлколма Болдриджа документы, а также сами критерии, изложенные в правилах присуждения премии Malcolm Baldrige Award. Джон Коттер и Джэймс Хескет в 1992 году доказали наличие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью. Основными показателями культуры они считали: предельное внимание к потребителям, ко всем участникам созидательного процесса, делегирование обязанностей и преданность непрерывному совершенствованию труда.
Для начала определим само понятие "организация".
По мнению Д.М. Гвишивани, организация выступает как некий социальный медиум, от структуры и функционирования которого зависят и производительность труда, и личностные характеристики ее членов; именно общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование во имя достижения этих целей; будучи раз создана, организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению как к обществу, так и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма различные результаты.
Организация, по меткой дефиниции А.И. Пригожина, есть целевая общность. При этом подразумевается, что она, во-первых, также иерархическая и управляемая общность; во-вторых, не только общность, но и общественный инструмент, и безличная структура.
По Б.З. Мильнеру, организация - это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.
По нашему мнению, организация - это люди, объединенные общей целью, располагающие достаточными средствами и готовые принять определенные ценности, обусловленные специфичностью этих целей, средств и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем лидерства), для эффективного достижения определенных результатов.
Среди существующего многообразия определений организационной культуры выделим, на наш взгляд, наиболее удачные и часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.
Барри Феган понимает организационную культуру как «историю, представленную в настоящем». Известно и менее лаконичное, но более ироничное его определение исследуемого феномена:
«Организационная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».
С точки зрения Д. Олдхэма, «чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации».
«Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп», - полагают X. Шварц и С. Дэвис.
По мнению К. Голда, «организационная культура -это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации того, что отличает ее от всех других в отрасли».
М. Пакановский и Н. 0"Доннел-Тружиллио смотрят на рассматриваемый феномен масштабно:
«Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом, это не то, что организация имеет, а то, чем она является».
В. Сате считает, что «...культура организации представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного обществ»
Г. Морган определяет «культуру организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
По К. Шольцу, организационная культура представляет собой «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».
Д. Дреннан полагает, что «культура организации - это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».
По мнению Э. Брауна, "»организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».
Джоан Мартин указала на следующие аспекты организационной культуры: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры».
В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что организационная культура - это «определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе».
Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это «творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций».
Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: «Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава».
По мнению Т.Ю. Базарова, организационная культура это «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».
С.В. Шекшня указывает, что организационная культура - это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.
З.П. Румянцева считает, что организационная культура - это «вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности».
О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: «...это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».
Э.А. Смирнов в своей работе «Основы теории организации» приводит следующее определение организационной культуры: «... это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития».
Г. Хофштед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».
Множественность подходов к определению организационной культуры объясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется и, как правило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространства общества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные ученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты.
На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные.

1.2.Классические модели организационной культуры

Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.
Классик корпоративной культуры и основатель организационной психологии Эдгар Шейн рассматривает организационную (корпоративную) культуру по трем уровням.
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик.
Приживаемость в организации элементов организационной культуры зависит от ее «силы». Сила культуры организации определяется следующими параметрами:
? Степень разделяемости элементов организационной культуры членами организации;
? Ясность приоритетов культуры;
? Количество элементов и / или предположений, разделяемых работниками.
То есть, можно сказать, что чем больше количество работников организации разделяет и принимает ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение работников организации.

Таблица 1.
Атрибуты и характеристики организационной культуры по модели Ф. Харриса и Р. Морана

Характеристика организационной культуры	Что понимается подданной характеристикой.
1. осознание себя и своего места в организации	одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление
2. коммуникационная система и язык общения	использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации
3. внешний вид	одежда и представление себя на работе
4. осознание времени, отношение к нему и его использование	степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это
5. взаимоотношения между людьми	по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям
6. ценности и нормы	что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются
7. вера	вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение
8. процесс развития работников	Бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин
9. трудовая этика и мотивирование	отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям.
Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Таблица 2. Организационная культура на основе модели "Z" Оучи

"Культурные" переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа "Z"	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециализированная	Умеренноспециализированная	Узкоспециализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

1.3.Типы и составляющие организационной культуры образовательного учреждения и их функции

Прогрессивные руководители, в том числе и образовательных учреждений, рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
Иными словами, корпоративная культура образовательного учреждения, в том числе и детского сада и ее педагогического коллектива, – это инструмент, который дает возможность руководителю понять особенности своей организации, успешно развивать образовательное учреждение .
Между тем организационная культура как сложное явление разбивается на четыре типа :
– ролевая культура;
– культура власти и силы;
– командная культура (культура деятельности);
– культура индивидуальности (культура личности).
Согласно Жуковской, каждый тип культуры описывает организацию с позиций :
– ее структуры;
– преобладающих способов деятельности;
– нахождения центра власти;
– размера властной дистанции;
– характера формальных и неформальных отношений;
– ценностей;
– норм, моделей поведения сотрудников;
– скорости реакции на внешние изменения.
Первый тип – ролевая культура – характеризуется наличием позиции для каждого, превалированием значения должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка, подчеркиванием статуса (например, форменные халаты для младших воспитателей). Второй тип – культура, ориентированная на власть, имеет схожие черты с ролевой культурой, однако в отличие от последней центральной фигурой является руководитель. При этом наиболее характерными признаками такой корпоративной культуры образовательного учреждения являются :
1) профессионал – человек, разделяющий идеи руководителя;
2) несоответствие должности выполняемым задачам;
3) постоянное нарушение руководителем должностных инструкций;
4) согласование любого решения с первым лицом организации;
5) действует принцип «инициатива наказуема»;
6) активно используется личностный ресурс руководителя в решении проблем в управлении.
Третий тип – культура задачи ориентирует на командный метод работы. Причем носителем власти является, как правило, человек, взявший на себя ответственность за решение поставленной задачи .
Наконец, наиболее характерные признаки культуры личности :
1) профессионал – специалист высокой квалификации;
2) профессиональная автономия педагога;
3) большая значимость личностного пространства;
4) разрозненность и разнообразие взглядов на воспитание и обучение;
5) индивидуальный учебный план – основа организации учебного процесса;
6) индивидуальность, личность, личная траектория развития, относительный успех, достижения, портфолио, «звезда» – ключевые слова в лексиконе детского сада;
7) качественная оценка работы воспитанника, нетрадиционные способы оценивания –портфолио.
Однако, по мнению Ушакова, в образовательных учреждениях всегда присутствует все типы организационных культур, но при этом один из типов обязательно доминирует .
Более того, согласно Ясницкой, по причине консервативности организационной культуры более правильно будет не разрушать доминирование определенного типа культуры, а по возможности повышать ее позитивный потенциал, использовать ее положительные стороны .
Организационная (корпоративная) культура образовательного учреждения, как и культура организаций других сфер и областей, исследователями признана многогранным социальным феноменом и рассматривается как система формальных и неформальных элементов (уровней, частей) .
По мнению Ушакова, организационная культура образовательного учреждения, как и культура организации других сфер и областей, также многослойна .
Считается, что организационная культура образовательного учреждения складывается из следующих составляющих :
1) символы («настенная живопись», вид досок объявлений, награды);
2) герои организации («Доска почета»);
3) ритуалы: Как люди здороваются? Как одеваются?;
4) язык организации (фразы, словесные штампы наиболее употребляемые);
5) разделяемые убеждения и взаимные ожидания (отношение к воспитанникам: в основном способные либо в целом не очень способные, но есть все же и одаренные и т.п.);
6) философия (миссия), задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам (педагогам);
7) профессиональные ценности: Какого своего воспитанника я (мы) считаю хорошим? Кого из коллег я считаю настоящим педагогом?;
8) общечеловеческие ценности, мировоззрение (здоровье, семейная жизнь);
9) нормы поведения (стандарты и подходы, по которым педагог определяет, что и как ему нужно делать);
10) правила поведения, по которым ведется деятельность в организации (они могут быть формальными и не формальными);
11) психологический климат педагогического коллектива.
В своей совокупности вышеперечисленные элементы (уровни, части) в виде организационной (корпоративной) культуры выполняет ряд важных функций. Во-первых, организационная культура выполняет функцию внутренней интеграции. Она порождает согласованность в действиях педагогов, усиливает их взаимопонимание, чувство общности. При этом корпоративная культура выступает эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать педагогический коллектив на достижение поставленных целей .
Во-вторых, корпоративная культура педагогического коллектива обеспечивает внешнюю адаптацию, формирует определенный имидж образовательного учреждения, определяет лицо школы. По организационной культуре можно понять, что принято и что не одобряется в школе, как поступать человеку в той или иной ситуации .
В-третьих, она способствует формированию и закреплению корпоративных ценностей (отношение к воспитанникам, детскому саду и т.д.), детерминирует взгляды и убеждения педагогов, обеспечивает целостность и единство «образа мира» коллективного субъекта (педагогического коллектива) .
В-четвертых, организационная культура выполняет стимулирующую функцию. Она усиливает процесс вовлеченности в дела детского сада, чувство преданности и принадлежности коллективу, формирует корпоративный патриотизм, желание поступаться личными интересами в интересах организации, эмоциональное сопережевание корпоративных проблем, отвержение на подсознательном уровне предательства коллективных интересов .
В-пятых, организационная культура педагогического коллектива создает единое нормативное поле, которое служит средством поддержания определенных образцов поведения, моделей поведения, целесообразных с точки зрения традиций образовательного учреждения .
Таким образом, организационная культура образовательного учреждения представляет собой инструмент управления поведением сотрудников образовательного учреждения и вместе с этим педагогическим коллективом в целом, использование которого позволяет руководителю детского сада формировать определенную модель поведения педагогов, поддерживать доминирование определенного типа культуры в своей организации, повышать и использовать его позитивный потенциал. Основными составляющими организационной культуры образовательного учреждения являются: символы, герои организации, ритуалы, язык организации, убеждения, философия, профессиональные и общечеловеческие ценности, нормы и правила поведения, социально-психологический климат, выполняющие в своей совокупности ряд важных функций.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

2.1. Развитие организационной культуры образовательного учреждения с использованием методов и принципов инновационного обучения персонала

Современные условия в России, переход к новым экономическим отношениям требуют создания образовательных учреждений, использующих новые современные технологии организации труда. Эффективность обновления образовательного процесса во многом зависит от уровня организационной культуры системы образования, характера взаимодействия между ее составляющими, направления и содержания информационных потоков, полноты реализации управленческих функций.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.
Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Если, например, организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив, то для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость, между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Организационная культура стала способом управления людьми в организации. Сильная организационная культура формирует нормы поведения, способствующие достижению целей организации.
Таким образом, при формировании и развитии организационной культуры образовательного учреждения с использованием методов и принципов инновационного обучения персонала, мы должны учитывать, что они должны обеспечить:
? овладение персоналом умениями и навыками определять, понимать и решать проблемы, в том числе проблемы управления образовательным учреждением и проблемы адаптации к новым социально-экономическим условиям;
? внедрение нововведений и новых форм взаимодействия субъектов образовательного пространства;
? приобретение новых психологических установок и представлений, формирование новых ценностных ориентаций;
? приобретение знаний по маркетинговой политике и стратегическому управлению, знаний ситуации на рынке образовательных услуг, знаний о взаимодействиях с другими организациями, влияющими на работу образовательного учреждения;
? развитие способностей в области планирования и организации учебной деятельности, поддержания имиджа учреждения в соответствии с его миссией и стратегией развития.
Решение поставленных задач будет реализовываться при помощи создания системы обучения персонала включающая весь педагогический коллектив. Необходимо использовать различные способы обучения: курсы повышения квалификации, семинары, методические советы, фокус-группы, тренинги, организация курсов повышения квалификации по управленческой тематике. Обучения должно проводится с привлечением внешних специалистов, а также с обязательным изучением менталитета каждого отдельного педагога, его мировоззрения, культурных представлений.
Развитие организационной культуры образовательного учреждения с использованием методов и принципов инновационного обучения позволит реализовать эффективное развитие и управление персоналом путем:
? внедрения рефлексивного управления в детском саду через участие педагогов в проектной деятельности по развитию ОУ, побуждение к целеопределению и планированию действия;
? участия в разработке проектов решения проблем, связанных с адаптацией к изменениям окружающей среды, и проектов интеграции управленческих функций;
? формирования способности ориентироваться на развитие организации и формирование установки на непрерывные изменения;
? согласования личных представлений, ценностей и целей педагога с коллективными представлениями, ценностями и целями функционирования образовательного учреждения;
? изучения представлений педагогов о социальной функции детского сада, о педагогическом сотрудничестве, о статусе педагога, имидже детского сада.

2.2.Программа управленческих действий по развитию организационной культуры в МДОУ №38 «Детский сад Будущего»

Сегодня существует острая потребность в таких образовательных учреждениях, которые способны бережно хранить нравственные ценности, выращивать в своих воспитанниках высокие духовные потребности. Общество нуждается в образовательном учреждении, которое может подготовить выпускника детского сада, отличающегося творчеством и предприимчивостью, который обладает крепкой духовной силой, ответственностью.
На сегодняшний день в системе дошкольного образования существует ряд проблем, которые необходимо решить:
? недостаточная подготовленность педагогического коллектива к инновационным процессам;
? слабая материально-техническая база;
? снижение творческой активности педагогов;
? самоустранение родителей от воспитания своих детей.
Для решения этих проблем разработана программа мероприятий по развитию организационной культуры, которая является дополнением к программе развития МДОУ №38 «Детский сад Будущего».
Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль учреждения. И от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации. Также администрации необходимо работать над формированием индивидуального стиля учреждения.
Развитие организационной культуры - процесс долгий, непрерывный и систематический. Программа формирования корпоративной культуры является общепедагогической, подразумевает активное включение в процесс весь педагогический коллектив, персонал, родителей.
Для эффективной реализации программы организуется методическая помощь всем категориям педагогических работников и планируется работа по всем направлениям учебно-воспитательного процесса.
Создание единого информационного пространства и единства интересов - одна из задач программы.
Укрепление чувства принадлежности: информация на «материальном носителе» остается для многих людей более весомой, а свой портрет в газете, как правило, приятен даже тем, кто внешне относится к этому скептически.
Электронные СМИ и сайты - вот к чему нам необходимо прийти. Они менее затратны и более оперативны, чем печатные СМИ, к тому же - формируют внутренний имидж прогрессивного учебного заведения.
Для эффективности данных мероприятий планируется регулярно пополнять новой информацией и иметь интерактивные сервисы (форумы, голосований, возможности послать поздравление коллеге и т.д.).
Развлечение сотрудников по принципу «мы славно поработали и славно отдохнем» является, конечно, важной, но отнюдь не основной целью корпоративных мероприятий. Не стоит упускать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать ближе и понятнее цели учебного заведения, сплотиться не просто так, а «для того, чтобы», а заодно решить и текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников.
Это не требует дополнительных затрат - достаточно лишь обдумать, планируя мероприятия, как они будет связаны с позитивными аспектами корпоративной идеологии, как сделать их осмысленными и запоминающимися, работающими на стратегию училища. Для этого будут создаваться временные творческие группы.
Тренинги, семинары, внутрикорпоративные конференции могут либо работать на развитие корпоративной культуры, либо оставаться просто инструментом для приобретений знаний и навыков. Попробуем усилить «культурную составляющую» следующим образом:
Содержание связано со стратегическими целями: уже в процессе обучения сотрудники понимают, как они смогут применить новые знания и навыки не только для решения текущих задач, но и для того, чтобы обеспечить детскому саду продвижение к стратегическим целям.
Наработки и идеи, разработанные сотрудниками в процессе обучения, становятся основой инноваций, внедряемых в образовательные - процессы детского сада. Это повышает лояльность и приверженность сотрудников: они не просто «играют по корпоративным правилам», но и имеют шанс эти правила улучшить.
Атрибутика внедряется как для усиления идентификации сотрудников с детским садом, так и в рекламных целях. И если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая, собственно, и порождает чувство причастности, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики, во-вторых - желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности, и в третьих, как и любые материальные артефакты корпоративной культуры - хорошего качества. Атрибутика - это знак принадлежности, и если эти знаки не вызывают у сотрудников позитивных эмоций, то и чувство принадлежности может оказаться под угрозой.
Программа поощрений это неотъемлемая часть мотивационных программ оказывает самое непосредственное влияние на культуру, поскольку принципы распределения поощрений могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят. И если, например, в детском саду, пропагандирующей командные ценности, поощряются исключительно индивидуальные достижения, командная работа может смениться конкуренцией.
В ходе реализации программы мы ожидаем следующие производственные показатели:
? рост продуктивности работы, в том числе - и измеряемый по ключевым показателям эффективности
? повышения качества обучения, уровень обученности;
? увеличение количества работающих по новым технологиям;
? более быстрая адаптация к изменениям.
А также психологические показатели:
? высокая степень удовлетворенности работой: более эффективная работа, сверх-усилия без дополнительных затрат на материальное стимулирование, уменьшение «текучести» персонала;

Высокая самооценка коллектива: укрепление имиджа училища без дополнительных расходов на рекламу и PR;
? отсутствие стресса у сотрудников детского сада: продуктивнее работа, крепче здоровье, меньше больничных.
Достигнуты следующие управленческие показатели:
? единство целей: уменьшение потерь и ошибок из-за несогласованности в работе, сближение корпоративных и личных целей (по результатам анонимных опросов и процедур согласования целей с сотрудниками);
? управляемость: сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей, меньше бюрократических издержек;
? позитивный имидж: повышается привлекательность учреждения для потенциальных воспитанников и их родителей, партнеров и сотрудников (что можно отследить по динамике количества новых контактов в каждой из вышеперечисленных категорий);
? ответственность сотрудников за результат: своевременность достижения каждым сотрудником запланированных результатов при высоком уровне удовлетворенности сотрудников, прекращение поиска «объективных обстоятельств», оправдывающих неуспешность.
Поэтапное календарное планирование мероприятий представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1.
Календарный план по реализации программы

и т.д.................

Задачи	Мероприятия	Сроки	Планируемый результат

Share Share Tweet Like Like Читайте также Читать В чем заключается работа менеджера по продажам? 2024-11-23 04:00:48 Читать Центральный "детский мир" на лубянке 2024-11-20 04:02:14 Читать Совместитель становится основным работником 2024-11-18 03:49:11 Бизнес-план Бизнес-планы Бухгалтерия Документы Бизнес-план Бизнес-планы Бухгалтерия Документы © spimbogato.ru, 2024. Бизнесу быть - Информационный сайт . Search for: Введите ключевые слова. THE BELL Есть те, кто прочитали эту новость раньше вас. Подпишитесь, чтобы получать статьи свежими. Email Имя Фамилия Как вы хотите читать The Bell Дважды в деньУтренняя рассылкаВечерняя рассылка Без спама

THE BELL

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Скачать:

Предварительный просмотр:

Читайте также

В чем заключается работа менеджера по продажам?

Центральный "детский мир" на лубянке

Совместитель становится основным работником

THE BELL