«1С-Рарус» предлагает малому и среднему бизнесу управлять эффективностью с помощью KPI и «1С:CRM. "Управление по целям и KPI" KPI по кредиторке

Программный продукт "1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI" разработан на платформе "1С:Предприятие 8", реализует подход целевого управления (Management By Objectives - MBO), метод Balanced Scorecard (BSC) и управление операционным и стратегическим развитием компании с использованием KPI (ключевых показателей деятельности).

Основное назначение продукта – управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC). Такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы организации с учетом поставленных целей.

Основными пользователями продукта являются организации, стремящиеся повышать собственную эффективность посредством согласования показателей бизнес-процессов со стратегическими планами и применения систем оценки достижения поставленных целей.

Целевыми пользователями продукта в компаниях являются топ-менеджеры - лица, ответственные за операционную эффективность и стратегическое развитие компании.

Функциональные возможности

Программный продукт "1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI" предоставляет следующие возможности:

• Управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC);
• Позволяет реализовать системный подход целевого управления в компании (планирование сверху вниз, согласование снизу вверх);
• Гибкий механизм сбора, хранения и расчета показателей;

Интуитивно понятный интерфейс позволяет руководителю в режиме реального времени ставить задачи сотрудникам, проводить мониторинг их выполнения, оценивать результативность работы каждого сотрудника, наглядно отслеживать взаимосвязь между поставленными/выполненными задачами и итоговым коэффициентом результативности сотрудника.

"1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI" реализована технология целевого управления (KPI BSC), предназначенная для повышения эффективности управления предприятием за счет применения оптимального набора индикаторов деятельности компании.

Задачи, решаемые программным продуктом "1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI"

Мониторинг (что происходит?)

• Мониторинг работы организации и бизнес процессов, выявление и информирование о критически важной информации на основе актуальных данных в виде показателей (KPI).

Анализ (кто виноват?)

• Исследование закономерностей в области управления эффективностью, многомерный анализ данных в различной степени детализации и разрезах аналитики;
• Распределение ответственности за достижение целей по уровням ответственности.

Управление (что делать?)

• Механизм информирования руководителей и сотрудников о целях организации, инструмент обратной связи и стимулирования, расчета вознаграждения.

Управление с использованием KPI и BSC. В чем преимущество?

• Продукт позволяет реализовать системный подход целевого управления в компании (планирование сверху вниз, согласование снизу вверх);
• Создание единой системы целей (показателей) и задач (единая интерпретация);
• Гибкий механизм сбора, хранения и расчета показателей, прозрачная интеграция с "1С:Предприятие 8";
• Удобство представления данных (от обобщенного в графическом виде на верхнем уровне, через анализ в разрезе аналитик на среднем, к детальному анализу на уровне транзакций-документов на нижнем);
• Многомерный анализ данных показателей по аналитикам (структуру аналитики определяет пользователь);
• Инструмент автоматизированного контроля показателей и информирования сотрудников (повышение эффективности обратной связи);
• Обеспечение связи результативности с системой вознаграждения;
• Распределение уровня доступа к системе целевого управления в зависимости от прав и ролей;
• Настройка алгоритмов сбора показателей и выводимых отчетов производится пользователями самостоятельно, без участия программистов.

Порядок продажи программных продуктов

Распространение и внедрение программных продуктов "1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI" ведется компанией "Апрель Софт" - партнером фирмы 1С в Нижегородском регионе.

В стоимость приобретенного вами программного продукта входит льготное сопровождение 1С:ИТС. Вы можете выбрать одну из схем льготного сопровождения:

1. три месяца льготного сопровождения без дополнительной оплаты;

2. четыре месяца льготного сопровождения без дополнительной оплаты при заключении договора 1С:ИТС на 12 месяцев по цене 8 месяцев.

Подробности Вы можете уточнить по телефону 202-15-12. Воспользоваться льготным сопровождением можно в течении трех месяцев после покупки программы.

Заинтересовал программный продукт, остались вопросы? Оставьте свой запрос или вопрос на сайте. Мы свяжемся с Вами в самое ближайшее время для более подробной консультации.

Условия покупки:

Программный продукт 1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI, стоимость 32 500 руб., минимальный заказ - 1 шт., необходима предоплата.

Основные возможности программы и ее назначение

В первую очередь система анализирует финансовое состояние организации. Понятный и логичный интерфейс помогает быстро освоиться в программе. С ее помощью руководитель видит результат работы каждого сотрудника. Так он может подобрать идеальную команду, которая будет приносить максимальную прибыль.

Для ознакомления с 1С Управление по целям и KPI необходимо проанализировать ее основные возможности:

1. Выделяет проблемную ситуацию. Указывает на виновника. Дает совет для решения. Алгоритм работы настолько прост, что руководителю компании не нужно занимать какими-то серьезными просчетами.
2. Наличие необходимых показателей. Это может быть трудоспособность человека, его желание работать. От этого исходят вопросы о возможных вознаграждениях.
3. Удобная реализация всех целей.
4. Аккуратный сбор всех данных и их хранение. Возможность быстрого анализа любого вопроса.
5. Многоуровневый анализ информации.
6. Постоянный контроль за работой организации. Выделение слабых моментов.
7. Настройка параметров работы системы. Руководитель сам может выбрать, в каком направлении будет работать система и какие вопросы нужно решать в первую очередь.
8. Строгий контроль за исполнением поставленных задач. Помощь в распределении рабочего времени.
9. Создание алгоритма выдачи премий.
10. Оценка персонала. Глава организации может воспользоваться установленными параметрами или выбрать свои собственные. Анализировать можно и одного человека, и сразу всех.
11. Подведение итогов работы за определенный промежуток времени. Без этого пункта сложно представить компанию, которая хочет быстрого роста.

Сравнение 1С Управление по целям и KPI с другими программами 1С

При создании 1С Управление по целям и KPI, нужно было проанализировать прошлые системы, изучить работу стандартных программ. Ведь именно на их основе и создавались новые версии.

Автономная система обладает всеми функциями, которые прописаны в других программах 1С. Также она решать более узкие вопросы. Это дает возможность выделять слабые звенья в команде и подбирать нужных сотрудников.

Также 1С Управление по целям и KPI отличается от предшественников тем, что умеет проводить наблюдения на всех этапах работы. Она может связываться с интернетом, чтобы получать новые методики развития бизнеса. Наличие программы по узкой специальности гарантируют получение более качественных результатов.

Внедрение программы и обслуживание после покупки

Если вы решили купить 1С Управление по целям и KPI, то обратитесь в кампанию представителя. Это можно сделать с помощью указанных контактов. Чтобы задать дополнительные вопросы, позвоните на указанные номера.

Когда покупка завершена, происходит внедрение программы на рабочее место. По правилам, установка происходит на компьютер руководителя организации. Также можно установить файл и на другие рабочие места. Во время установки специалист дает краткие советы, которые помогут быстро вникнуть в работу системы.

Интерфейс здесь понятый и логичный. Все функции выполняются в автоматичном режиме. За короткое время вы сможете оперативно работать и делать точные подсчеты.

Цена 1С Управление по целям и KPI включает в себя и подарочный купон на бесплатные услуги 1С Предприятие. В течение шести месяцев у вас будет возможность обращаться по любому вопросу. Это могут быть и единичные вопросы, которые можно решить через телефон или электронную почту, и срочные дела, для решения которых специалист выезжает на рабочее место.

Вопросы и ответы

1. Как осуществляется контроль за сотрудниками организации?

Есть несколько возможностей следить за тем, как работают подчиненные. Это могут быть простые отчеты о проработанных часах, приходе и уходе. Автоматизация KPI может производить анализ выполнения всех поручений. Идет список поставленных задач и результаты, которые были получены.

2. Параметры анализа работы подчиненных всегда одни или их можно менять?

Есть список базовых параметров, но их можно поменять частично или полностью.

Комплектация 1С Управление по целям и KPI

1. Диск с программой. С него устанавливается система на рабочее место.
2. Дополнительные диски с методическими материалами, где расписаны правила пользования системой.
3. Защитный ключ в одном экземпляре.
4. Анкета для регистрации нового клиента.
5. Документы на программу.
6. При выходе новых брошюр и обновлений их будут высылать и вам.

Специалисты компании «Волгасофт» (партнер «1С-Рарус») успешно интегрировали программу «1C:Предприятие 8. Управление по целям и KPI» с решениями линейки «1С:CRM», создав универсальный механизм выгрузки CRM-показателей для расчета KPI. Теперь малому и среднему бизнесу стало намного проще решать актуальные задачи с помощью информационных систем, ориентированных на реализацию стратегии бизнеса. Плюсом таких систем являются низкие затраты на развертывание и внедрение.

Решения линейки «1С:CRM» успешно интегрированы с программным продуктом «1С:Предприятие. 8. Управление по целям и KPI». Инициатором проекта интеграции стала компания «Волгасофт» – партнер «1С-Рарус». В результате удовлетворена высокая потребность малого и среднего бизнеса в программном обеспечении для автоматизации процессов взаимоотношений с клиентами. Интеграция проведена с совместными решениями фирмы «1С» и компании «1С-Рарус»: «1С:Предприятие 8. CRM ПРОФ» , «1С:Предприятие 8. CRM КОРП» и «1С:Управление торговлей и взаимоотношениям с клиентами (CRM)» *.

Основные задачи проекта интеграции - это внедрение практики управления на основе показателей результативности и возможность их оперативного сбора и ведения с помощью систем «1С:CRM» . Первостепенные задачи руководителя предприятия - это необходимость формирования целей, как элемента оперативного и стратегического планирования, а также оценки ресурсов, потраченных на достижение этих целей. В то же время, руководству важно оперативно получать информацию о работе своих подчиненных.

Интегрированное решение позволяет выгружать из CRM-системы* наиболее важные показатели :

• Бизнес-процессы «Заключение договора», «Маркетинговое мероприятие», «Поручение», «Продажа», «Разбор жалобы», «Сервис», «Согласование» и др.
• Количественные показатели активности в работе с клиентами сотрудников продаж, сервиса и других подразделений;
• Показатели по дебиторской задолженности - «Среднее число дней просрочки», «Средний срок существования задолженности», «Сумма дебиторской задолженности» и др.
• Данные по оплаченным \ неоплаченным \ частично оплаченным заказам.
• И многое другое.

В ходе проекта интеграции создана система управления эффективностью с использованием показателей деятельности для ИТ-компании. Например, как видно из Рисунка №1, «количество завершенных контактов» и «удовлетворенность клиентов» - это измеряемые показатели, которые были получены из системы «1С:CRM».

Рисунок №1 - Пример показателей результативности для сотрудника отдела продаж

Данные для расчета показателей о степени загрузки каждого менеджера и динамике по количеству выполненных контактов в течение заданного периода, согласно Рисунку №2, взяты из системы «1С:CRM».

Рисунок №2 - Диаграммы степени загрузки каждого менеджера и динамике по количеству выполненных контактов в течение заданного периода

Показатели распределения входящих запросов в зависимости от новых клиентов с делением по рекламным каналам, через которые была получена информация о продуктах и услугах компании, также формируются на основе выгрузки и объединения данных из «1С:CRM».

Рисунок №3 - Распределение входящих запросов в зависимости от новых клиентов с делением по рекламным каналам, через которые была получена информация о продуктах и услугах компании

Результаты проекта

Интеграция решения с линейкой решений «1С:CRM» позволила внедрить практику управления на основе показателей результативности (KPI), что способствовало:

• Обеспечению единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
• Оперативному сбору статистических данных показателей деятельности сотрудников (KPI) и наглядной их визуализации;
• Разграничению доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
• Увеличению результативности работы менеджеров по продажам (по количеству контактов и сумме выручки на менеджера) в три раза за счет автоматизации рутинных операций и выстраивания системы стимулирования на результаты.

По словам Алексея Кудинова, директора по CRM-решениям компании «1С-Рарус», «Интегрированное решение CRM\KPI, например, позволяет повысить эффективность работы отдела маркетинга в пять раз. В частности, это касается финансовых затрат на рекламу по отношению к количеству запросов от новых клиентов: отслеживаются эффективные каналы рекламы, а менеджеры по маркетингу стимулируются на поиск наиболее результативных и дешевых способов продвижения на рынке через персональные KPI. Успешная интеграция решений «1С:CRM» и «1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI» позволит предложить малому и среднему бизнесу действенные и надежные системы для работы с низкими затратами на развертывание и внедрение».

* Для конфигурации «1С:CRM ПРОФ», «1С:CRM КОРП» и «1С:Предприятие 8. Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)» существует возможность автоматической загрузки преднастроенных целевых показателей. Для этого необходимо, чтобы конфигурация «1С:Предприятие 8. Управление по целям и KPI» была интегрирована с линейкой «1С:CRM». Обмен данными доступен для пользователей продуктов, начиная с релиза 1.4.1.1.

Инструментарий KPI (ключевых показателей эффективности) реализован в одной из последних версий «1С: Зарплата и Управление Персоналом КОРП» (ЗУП КОРП). В чем разница между 1C:KPI и 1C:ЗУП КОРП и почему пользователи выбирают отдельную конфигурацию для решения задач KPI-управления?

Как понятно из названия «1С: Управление по целям и KPI» решает задачи управления: организации взаимодействия сотрудников для достижения целей организации. В конфигурации реализованы возможности каскадирования бизнес-целей, делегирования ответственности за них сотрудникам, консолидации данных по достижению плановых показателей, визуализации динамики достижения целей, позволяет построить прозрачную систему оплаты сотрудникам за результат и использовать бизнес-аналитику. 1С:ЗУП КОРП преимущественно решает задачи учета и расчета заработной платы, в конфигурации также есть функционал, ориентированный на HR-специалистов.

Рассмотрим основные критерии, которые помогут выполнить объективное сравнение.

Критерий	1С:Зарплата и управление персоналом КОРП
Принцип работы	Внесение данных «постфактум», фиксация прошедших событий (оценок, решений)	Организация работы руководителей в цикле управления персоналом: постановка целей, оценка, предоставление обратной связи и т.п. Наличие конструктора HR-процессов, рассылка уведомлений и робот-помощник
Доступ к информации	Большинство сотрудников не имеет доступа к системе	Каждый сотрудник может иметь личный портал с набором интерфейсов в соответствии с ролью
Функционал «KPI»	Расчет премии на основании формул	Весь цикл управления по целям: от стратегических целей, трансляция целей на персонал, вплоть до расчета премиальной части
Интеграция HR-процессов	Центральными являются процессы кадрового учета и расчета зарплаты.	Общий цикл управления талантами: от KPI, через оценку компетенций, обучение и развитие, управление кадровыми рисками.
Вопрос безопасности	Как правило, корпоративные требования безопасности не предполагают доступа сотрудников в зарплатную систему	Система ориентирована на управленческие задачи. Сотрудник имеет доступ только к личным данным и информации по своей команде
HR-аналитики	Только на основании кадровых, зарплатных данных и аналитика подбора персонала	Конструктор KPI и бизнес - показателей. Конструктор HR-характеристик: любые аналитики, в том числе по компетенциям и кадровым рискам.

1. Принцип работы (реактивный и проактивный)

В системе 1С:ЗУП КОРП внесение всех данных осуществляется, как правило, постфактум – фиксируются свершившиеся события и хозяйственные операции. Данные по KPI в ЗУП КОРП вносятся после окончания периода исключительно для расчета зарплаты.

«1С: Управление по целям и KPI» ориентирована на полный цикл бизнес-планирования, и имеет возможность оперативного мониторинга достижения целей бизнеса, предоставления обратной связи сотрудникам в режиме онлайн. Управление эффективностью реализовано на принципах «enterprise performance management» (управление эффективностью предприятия). Акционеры и топ-менеджеры через карту сбалансированной системы показателей отслеживают реализацию стратегических целей компании. Цели транслируются в матрицы результативности конкретных руководителей и сотрудников. Динамику по KPI можно наблюдать через информационные панели и дашборды, а также в мобильном приложении.

Рисунок 1. Информационные слои в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

Автоматизация облегчает управление сотрудниками: постановка руководителем целей и задач, оценка их выполнения происходит на личном портале, или в мобильном приложении. Программа позволяет координировать работу при планировании и подведении итогов: делать рассылку напоминаний о необходимости согласования планов на будущий период, внесения данных по KPI вручную, принятия/проверки задач, проведению оценочной сессии, автоматически загружать данные из внешних источников.

2. Доступ к информации

ЗУП КОРП открывает доступ к данным по KPI ограниченному кругу должностных лиц – кадровикам, бухгалтерам и расчетчикам.

В конфигурации «1С:Управление по целям и KPI» формируется личный портал (или рабочий стол) для каждого сотрудника предприятия, вовлеченного в цикл KPI-управления. Интерфейс для портала гибко настраивается в соответствии с должностью и ролью в бизнес-процессе. Распределение доступа к данным также происходит в мобильном приложении, в соответствии с позицией сотрудника в организационной иерархии.

Рисунок 2. Портал и мобильное приложение в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

3. Функционал KPI

В ЗУП инструментарий KPI сводится к использованию количественных показателей и расчетных формул переменной части вознаграждения.

В программном продукте «1С:Управление по целям и kpi» возможно использовать не только количественные критерии результата, но и качественные: проверяемые и оцениваемые. Кроме того, есть возможность согласовывать цели заранее в виде «карт целей» или «матриц результативности» сотрудников. Согласование может быть как в электронном виде, так и в бумажном.

Рисунок 3. Матрица результативности в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

4. Интеграция HR-процессов

Программа ЗУП КОРП преимущественно ориентирована на автоматизацию процессов кадрового учета и расчета заработной платы. Даже если речь идет о HR-функциях - оценки, кадровые решения фиксируются сотрудником, имеющим доступ к системе.

Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI» с модулем «ТопФактор:Управление талантами» позволяет автоматизировать полный цикл управления талантами:

• ввод в должность и адаптация;
• оценка персонала по ключевым показателям эффективности (KPI);
• оценка по компетенциям;
• тестирование профессиональных знаний;
• гибкое управление развитием необходимых компетенций;
• управление кадровыми рисками.

В единой информационной системе организовано взаимодействие руководителей и сотрудников на всех этапах цикла управления талантами: подбор, адаптация, оценка, мотивация, развитие и расстановка (кадровый резерв). В зависимости от роли можно получить доступ к HR-аналитике, как в целом по компании, так и по каждому отдельному сотруднику.

Рисунок 4. Цикл Enterprise performance management в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

5. Вопросы безопасности и доступа к данным

Поскольку 1С:ЗУП КОРП ориентирована на решение кадровых задач и расчета заработной платы сотрудников, то доступ для широкого круга пользователей к системе будет ограничен. Как правило, с этой системой работают только кадровики и расчетчики зарплаты.

Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI» ориентирован прежде всего, под управленческие задачи. В системе предусмотрено гибкое распределение прав доступа: рядовые сотрудники могут отслеживать динамику исполнения своих показателей, плановый/фактический бонус, а руководители могут осуществлять контроль работы своей команды через постановку целей, оценку, анализ полученных результатов и эффективность использования фонда оплаты труда.

Рисунок 5. Информационная панель в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

6. HR-аналитики, консолидация данных по KPI

В ЗУП HR-аналитика осуществляется исключительно по кадровым данным – специальность, занимаемая должность, оклад, стаж работы сотрудника. Имеются отчеты, позволяющие анализировать эффективность функции подбора персонала.

Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI» с модулем «ТопФактор:Управление талантами» предоставляет возможность настраивать и использовать любые HR-аналитики, оценивать персонал и отслеживать детальную информацию о сотрудниках, сохранять историю формирования профессиональных компетенций, изменения отдельных характеристик и рисков по сотруднику. Справочник KPI позволяет настраивать любые бизнес-показатели, по которым можно собирать статистику по аналитическим разрезам и формировать не только табличные отчеты, но визуализировать данные в виде дашбордов. Данные по KPI могут автоматически загружаться из ERP-систем и других внешних источников.

Рисунок 6. Способы консолидации данных по KPI в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

При этом система «1С: Управление по целям и KPI» легко интегрируется с 1С:ЗУП КОРП и другими учетными системами на базе 1С без замещения объектов. Благодаря такой интеграции и обмену данными можно строить управленческую организационную структуру и распределять права доступа сотрудникам в соответствии с ней.

Рисунок 7. Дашборды по KPI в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

Мы рассмотрели основные отличия программных продуктов «1С:Управление по целям и kpi» и 1С:ЗУП КОРП для того, чтобы принятие решения о выборе программного продукта было взвешенным в соответствии с теми задачами, которые стоят перед организацией.

Мы готовы организовать онлайн-презентацию описанных выше программных продуктов и оказать консультации на этапе выбора решения.

Книга «Управление по целям. Секреты технологии KPI» содержит полное описание авторской методики целевого управления компанией на основе KPI. Вы можете использовать эту книгу как пошаговое методическое пособие для разработки и развития системы ключевых показателей деятельности в вашей организации.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат (Олег Кулагин) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

Глава 1. Основы управления по целям

1.1. Четыре способа управления

На страницах этой книги мы будем говорить о менеджменте, то есть об управлении организацией. Но управлять организацией можно по-разному, используя при этом разные методы, технологии, приемы или не используя их вовсе, а полагаясь лишь на собственную гениальность, интуицию, опыт и выдающиеся лидерские качества.

Выделяют четыре способа управления организацией, которые можно рассматривать как своеобразные ступеньки управленческого мастерства руководителей (рис. 1).

Управление по заданиям – первая ступенька. На этом уровне менеджмента руководители работают в режиме «ручного управления», выдавая свои сотрудникам многочисленные задания (или поручения) и контролируя их исполнение. Возможен ли такой способ? Конечно. Более того, в большинстве российских организаций именно он и преобладает. Способ хороший, простой и понятный как для руководителей, так и для их подчиненных. Задание есть – есть работа, и ее надо выполнить качественно и в срок. Задания нет – нет работы. Тогда сидим и ждем (играем в крестики-нолики, читаем книжки, пьем чай и т.д.) очередного задания. И так проходит каждый рабочий день. Все просто и понятно. Но у этого способа есть один существенный недостаток – слишком затратно и неэффективно . Управление с помощью заданий и поручений вполне допустимо, когда у вас один-два подчиненных, и работой они не сильно перегружены. В реальных условиях управление по заданиям ведет к перегрузке руководителей, хаосу в работе и, как следствие, отсутствию результатов и, возможно, и самой организации.

Тем не менее, этот способ имеет право на существование. Все запланировать и формализовать невозможно. Жизнь сложнее любых планов и инструкций и постоянно подкидывает нам новые «вводные», которые необходимо отрабатывать. В этих случаях необходимо вмешательство руководителей и ручная настройка и перенастройка деятельности подчиненных. Это можно и нужно делать с помощью поручений.

Управление по правилам – это управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе. Именно с этой «ступеньки» начинается регулярный менеджмент, играющий роль своеобразного «моторчика», помогающего «крутить педали» и облегчающего нелегкую жизнь руководителей. На этом уровне должен быть создан социальный механизм, обеспечивающий работу организации в автоматическом, ну или хотя бы в полуавтоматическом режиме, при минимальном вмешательстве руководителей. Такой механизм необходимо создать и затем прилежно и своевременно его «смазывать», обслуживать, совершенствовать. Его смысл в том, чтобы повысить управляемость и предсказуемость, не изобретать «велосипед», а использовать лучший опыт выполнения работы в повторяющихся ситуациях и, как следствие, обеспечить более высокую результативность и эффективность организации. Примерно так.

Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, отлаживается внутрифирменное взаимодействие, создаются разнообразные положения (о подразделениях, о стимулировании и оплате труда, о подборе персонала и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции. Все эти документы и описанные в них правила должны быть адекватными реальности и согласованными между собой. Правила, как и регулярный менеджмент вообще, должны помогать, а не мешать выполнению работы. Их не должно быть ни много, ни мало, а их должно быть достаточно для разумной регламентации деятельности организации. Дефицит правил будет мешать, но и чрезмерная формализация тоже ни к чему. Самоорганизацию еще никто не отменял. У людей должна быть определенная свобода и полномочия, чтобы выполнять работу по своему усмотрению (как лучше), а не только по правилам (как надо). Особенно это важно в каких-то новых или сложных ситуациях. Жизнь сложнее любой инструкции. Всего не пропишешь. Но если уж прописали, надо выполнять. Как известно, любое правило можно отменить, но нельзя нарушить.

Но довольно часто руководители, увлекаясь формализацией и регламентацией работы, не могут отчетливо ответить на вопросы: а зачем все-таки им это нужно, для достижения каких целей эти правила необходимы, в чем именно они полезны и целесообразны? Чаще всего, в бизнесе директора отвечают, что регулярный менеджмент помогает им получать больше прибыли. Замечательно. Никто не спорит. Но о какой прибыли идет речь? Оперативной, тактической, стратегической? За счет чего вы собираетесь эту прибыль получать? Какие еще цели стоят перед компанией? Как они взаимосвязаны? Что все-таки важнее всего для организации на данном этапе ее развития? Что есть причина, а что есть следствие? При ответе на эти вопросы возникают затруднения. Чтобы их преодолеть, переходим на следующий уровень.

Управление по целям – это способ управления на основе четкой постановки целей и задач организации и контроля их достижения. Это еще более сложная технология управления. Управление по правилам основано на предположении, что выполнение правил (то есть правильных действий ) с большей вероятностью приводит к правильному результату этих действий. Логично. Но что есть правильный результат? Каждый понимает или чувствует его по-своему. При этом правильный результат, т.е. цель деятельности, заранее не формулируется. Он оценивается уже после того, как мы его получили. И далеко не всегда этот результат совпадает с тем, что мы ожидали. Почему? Понятно, что на результаты работы влияют много разных факторов: и внешних, и внутренних, и объективных, и субъективных, и предсказуемых, и непредсказуемых. Но главная причина, мешающая достижению наших целей, это отсутствие самих целей. Мы не можем организовать правильный процесс , если не понимаем, для каких целей он предназначен. Он может соответствовать здравому смыслу и быть правильным в какой-то мере, но чаще всего, если нет четкой цели, этой меры явно недостаточно. Чем более туманная и расплывчатая цель, тем больше «правильных» действий для ее достижения. В пределе, если цели нет вообще, то можно делать, все, что хочешь. Все будет правильно.

Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы организуем процесс ее достижения. В этом логика управления по целям как способа управления организацией, да и жизнью вообще.

Практически при использовании метода управления по целям в организации разрабатывается ви дение будущего (vision), формулируются стратегические и тактические цели предприятия, определяются служебные функции сотрудников (не путать с обязанностями!), разрабатываются ключевые показатели деятельности, внедряется оплата по результатам работы и другие инструменты, заточенные на достижение целей компании. Именно о них и пойдет речь в этой книге.

Но чтобы осознавать свои цели, надо осознавать свои ценности. Это справедливо как для организаций, так и для всех людей. Поэтому существует еще один способ управления – управление по ценностям.

Управление по ценностям – высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Это наши представления или убеждения о том, что важно для успешной деятельности организации. Это некие приоритеты, направляющие наши усилия и внимание на определенные факторы успеха и формирующие полезные привычки поведения .

Смысл управления по ценностям как технологии менеджмента заключается в том, чтобы осознать ценности организации, т.е. понять, ЧТО действительно важно для ее успеха и процветания, и реализовать эти ценности в повседневных привычках трудового поведения сотрудников. Как-то так. Тогда люди будут работать хорошо (в смысле определенных ценностей) не потому, что их за это поощряют или наказывают, а потому что плохо работать они не умеют. Или умеют, но не хотят. Совесть не позволяет. Другими словами, правильное с точки зрения приоритетов компании поведение стало привычкой. А привычки, как известно, чрезвычайно инертны и устойчивы. Они управляют нашей жизнью.

Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе ; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов), заточенных на реализацию ценностей компании; повседневное использование разнообразных управленческих установок (от личного примера руководителя до регламентов процессов и KPI сотрудников), формирующих желаемые нормы поведения. Это большая работа, которой необходимо заниматься системно и методично, если мы хотим изменить культуру организации. Все это происходит непросто и небыстро. Но оно того стоит.

Вместе с тем, осознание корпоративных ценностей помогает осознать и сформулировать корпоративные цели. Ведь именно ценности влияют на цели. Цели компании, согласованные с ее ценностями, – это проактивные цели, обладающие высшим уровнем качества. Это цели, которые мы выбираем не по принуждению, а по собственной воле. Впрочем, о качестве целей мы еще поговорим.

В дальнейшем, как следует из названия книги, мы задержимся на третьей ступеньке и сосредоточимся на технологии управления по целям. Но для этого сперва важно договориться о том, что такое цель. Давайте попробуем.

1.2. Что такое цель?

Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?

Обратимся к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель – желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее» . Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике – Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона – находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А. Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».

Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей (рис. 2).

Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии, желаемых результатах или изменениях . Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т. д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор , т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или что необходимо в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это цели-намерения , описывающие желаемый эффект или направления изменений в организации.

Целеполагание начинается с намерений. Так происходит не только в менеджменте, но и в личной жизни людей. Например, у человека может быть намерение купить новую квартиру, чтобы улучшить свои жилищные условия. Это намерение может быть продиктовано или желанием, или необходимостью. Не так важно. Или, например, у вас может появиться намерение покорить Эверест. Но пока цель сформулирована в общих чертах как «направление движения», а не конкретный и четкий результат, она остается всего лишь намерением. Хотя осознавать свои намерения – это уже немало. Намерения – это основа для постановки задач.

Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности . В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок при соблюдении установленного бюджета. Такие цели будем называть задачами . Задачи формулируются на основе намерений. Другими словами, задачи – это «оцифрованные» намерения.

Возвращаясь к нашим примерам, намерение купить новую квартиру мы формулируем как задачу , если четко понимаем свои требования к этой квартире (стоимость, площадь, район и т.д.) и сроки реализации нашего намерения. Намерение совершить восхождение на Эверест превращается в задачу , если мы четко формулируем время, планируемую высоту и условия восхождения (группа, бюджет и т.д.).

Именно к постановке задач применимы известные правила SMART (рис. 3). Вспомним о них. Вообще, smart переводится на русский язык как умный, смышленый. Другое значение этого слова – быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу».

Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, цели будут сформулированы по-умному, и работа для достижения этих целей будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – задачи должны быть конкретными (S pecific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит эту задачу вслух.

Правило второе – задачи должны быть измеримыми (M easurable) . Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат – количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 10%», то надо просто вести бухгалтерский и управленческий учет, работать с клиентами и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам. Если измерить достижение цели невозможно, то такую цель формулировать не следует.

Правило третье – задачи должны быть согласованными (A greed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и решение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10-15%. Согласование задач между руководителем и сотрудником означает также, что задачи должны быть не только понятны и приняты, но и находиться в зоне влияния сотрудника. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по вертикали и горизонтали . Это означает, что: а) задачи подчиненных должны логически вытекать из задач руководителей и обеспечивать их достижение, б) задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, в организации должна быть создана система согласованных целей и задач.

Иногда, чтобы сформулировать третье правило, вместо A greed используется термин A chievable , означающий, что цели должны быть достижимы . Или, если мы рассуждаем в терминах задач, то задачи должны быть решаемы, то есть обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Кто бы спорил. Но ведь это, другими словами, означает их реалистичность, что отражено в следующем правиле SMART.

Правило четвертое – задачи должны быть реалистичными (R ealistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на достижение цели не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» – подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Часто вместо R ealistic используется термин R elevant , означающий, что цель или задача должна быть релевантной, т.е. «экологичной», уместной в данной ситуации. Иначе говоря, хорошо вписываться в нее и не нарушать баланс с другими задачами, не мешать их решению и не приводить к ресурсному противоречию. Но ведь релевантность как раз и достигается в результате согласования этой задачи с другими задачами организации как «по вертикали», так и «по горизонтали». То есть релевантность – это согласованность (см. правило №3).

Правило пятое – цели должны быть ограниченными во времени (T imebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что привязка к сроку – само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как формулировать задачу организации, подразделения или сотрудника, ее надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий правильного решения неправильной задачи.

SMART – известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы поставить задачу правильно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание латинского алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы:

V – задачи должны соответствовать ценностям (V aluables) и видению (V ision) организации.

I – задачи должны быть вдохновляющими (I ncentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.

P – задачи должны быть согласованы с оперативными и стратегическими планами (P lans) организации.

Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке задач. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей.

В дальнейшем, отдавая дань устоявшимся терминам, под целями организации будем понимать ее намерения, на основе которых затем формулируются ее задачи.

1.3. Носители целей в организации

Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, – это собственники, клиенты, руководители и персонал (рис. 4). Каждая из этих групп в чем-то заинтересована и чего-то хочет от деятельности организации. Поэтому их так и называют – заинтересованные стороны .

У представителей одной и той же группы схожие цели и намерения, которые они пытаются осуществить посредством организации. И такую возможность организация должна им предоставить, иначе они, в свою очередь, перестанут выполнять свои функции по отношению к организации, что приведет либо к ее гибели, либо к существенному подрыву эффективности бизнеса. Ни то, ни другое никому не интересно. Стало быть, необходимо искать баланс целей различных групп влияния, заинтересованных в существовании и деятельности организации.

При формулировании целей организации важно понять простую вещь: любая организация обслуживает разные группы людей и выступает как инструмент для достижения их целей. Следовательно, цели организации – это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес.

Какие цели преследуют собственники организации ? Это, прежде всего, повышение прибыльности и рост стоимости бизнеса. Для большинства собственников организация – это «станок для печатания» денег. Ведь известно, что идеальный бизнес – это «бизнес, которого нет», но который генерирует денежный поток. Это мечта любого собственника.

Продвинутые собственники, помимо чисто финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т. д. Это «чистые» цели собственников и им, вообще говоря, нет дела до целей клиентов, руководителей или персонала. Но ведь без них организация существовать не сможет.

Обратимся теперь к целям персонала . Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, базовые интересы – это материальное благополучие, финансовая стабильность, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей. Человеку много чего надо, и он надеется получить это с помощью организации. И организация должна такие возможности людям предоставить.

Руководители – это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и всему остальному персоналу. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. В чем же заинтересованы руководители? По существу, это развитие и повышение эффективности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет играть роль «печатного станка», и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками бизнеса. Поэтому любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация непрерывно развивалась и работала как хорошо отлаженный и «смазанный механизм», чтобы у сотрудников была высокая мотивация, квалификация и исполнительская дисциплина, чтобы все решения исполнялись быстро и четко, чтобы были низкие издержки и высокое качество продукции и услуг фирмы.

Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов – потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров, органов власти – всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании.

Цели бизнеса – это не рост прибыльности компании, а решение проблем клиентов, повышение их удовлетворенности и лояльности, создание конкурентных преимуществ, расширение и сохранение клиентской базы, углубление спроса на продукцию и услуги предприятия, рост объемов продаж и доли рынка компании. Цели всех заинтересованных сторон логически взаимосвязаны, но и цели собственников, и цели персонала (в том числе руководителей, как сотрудников организации) могут быть достигнуты только при условии достижения целей бизнеса.

Таким образом, цели организации должны отражать интересы собственников, клиентов, руководителей и персонала. Другими словами, система целей должна быть сбалансированной . Чуть позже мы вернемся к этому вопросу, когда будем рассматривать методику формулирования целей организации в формате сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Score Card).

1.4. Качество целей

Что является критерием качества целей? Для ответа на этот вопрос воспользуюсь классификацией целей, предложенной профессором А. И. Пригожиным в его книге «Цели и ценности».

Качество целей определяется тем, в какой мере они являются предметом нашего сознательного выбора. Есть цели, которые мы не выбираем. Мы просто вынуждены их формулировать и достигать, чтобы просто выжить. Это цели низшего качества. Но, вместе с тем, существуют цели, которые мы выбираем и стремимся к их достижению по собственной воле, без какого-либо принуждения извне. Это цели высшего качества. Исходя из этого критерия, расположим цели организации на нескольких уровнях (рис. 5).

Нижний уровень – пассивные цели . Эти цели формулируются вынужденно. Это базовые цели. Но они не являются предметом нашего выбора. Это необходимое условие для существования и выживания организации. Пассивные цели исходят от потребностей или от заданий. Цели от потребностей – это обеспечение стабильности, управляемости, прибыльности. Если этого не будет, то организация перестанет существовать. Цели от заданий формулируются на основе внешних требований к организации, исходящих, например, от органов власти («Ликвидировать задолженность по уплате налогов») или собственников бизнеса («Увеличить годовую выручку предприятия на 25%»). Это задания, которые не обсуждаются и обязательны для исполнения.

Средний уровень – реактивные цели . Эти цели формулируются как реакция на какие-либо события и тенденции, происходящие во внешней и внутренней среде организации.

Цели от угроз формулируются для предотвращения или смягчения возможных угроз для организации. Например, «угроза» вступления России во Всемирную торговую организацию, наконец, осуществилась. Для большинства предприятий это должно послужить мощным стимулом для того, чтобы сократить издержки, повысить качество и, вообще, подтянуть свою конкурентоспособность до международного уровня. А что говорить о всевозможных санкциях, которые регулярно подбрасывают нам наши западные «партнеры»? Все эти факторы, также как эволюция потребительского спроса, появление новых технологий и т.д., требуют внимания и адекватной реакции со стороны бизнеса.

Цели от проблем формулируются как отклик на существующие или потенциальные проблемы организации. Проблема, как известно, это противоречие между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого противоречия. Например, если возникла проблема падения продаж, то для устранения этой проблемы формулируется цель роста продаж на желаемую величину (в % или в денежном выражении). Достижение этой цели решает проблему. Для этого требуется выявить причину проблемы и найти решение, которое эту причину устраняет. Но сначала формулируется цель как реакция на эту проблему. Нет проблемы – нет цели. Есть проблема – появляется цель. Все просто.

Цели от борьбы интересов определяются как необходимое противодействие кому-либо для достижения собственной выгоды. Так, в бизнесе наиболее яркий пример борьбы интересов – это конкурентная борьба. Наблюдая за конкурентами и отвечая на их действия и намерения, компания может ставить перед собой цели по достижению или удержанию конкурентных преимуществ. Фирма ведет себя реактивно, если она формулирует новые цели не по собственной инициативе, а лишь в ответ на решения и действия конкурентов.

Цели от взаимного сравнения определяются в результате наблюдения за другими людьми и организациями даже, если явного столкновения интересов между ними нет. Например, в результате бенчмаркинга может быть получена информация о новых технологиях маркетинга, продаж, производства, управления, используемых в других компаниях и в других отраслях. Если эти технологии применимы для нашего бизнеса, то формулируются цели по их адаптации и внедрению в организации.

Таким образом, любые реактивные цели – это цели, которые возникают как реакция на что-то: на угрозы, проблемы, поведение конкурентов, изменение спроса, новые технологии и т. д.

Отчасти, реактивные цели уже являются предметом нашего выбора, ибо в этих случаях мы принимаем решения: будем что-то делать или нет? И если да, то что и как? Но в большинстве случаев реактивное поведение фирмы также вынужденно, так как, отказываясь от реактивных целей, фирма рано или поздно теряет способность достигать базовые, пассивные цели и, значит, лишает себя возможности продолжить собственное существование.

Верхний уровень – проактивные цели . Эти цели формулируются на основе ценностей, миссии, видения организации. Это цели, к которым нас никто не принуждает. Мы их выбираем, но не как реакцию на что-то, а по собственному разумению, воле и инициативе.

Во-первых, проактивные цели – это продолжение и конкретизация ценностей компании, собственников, персонала. Например, если в идеологии фирмы имеется такая ценность, как инновационность, то в русле этой ценности формулируются цели по разработке инновационных продуктов или технологий, и не потому, что фирму к этому кто-то принуждает, и не потому, что это делают конкуренты или об этом просят клиенты, а просто потому, что есть такая ценность, а значит, это важно для собственников, руководителей, сотрудников, и по-другому они работать не могут и не хотят.

Во-вторых, проактивные цели – это отражение миссии компании. Если у компании есть миссия, выходящая за пределы бизнеса и даже за пределы жизни организации, то цели бизнеса определяются как средство выполнения этой миссии.

В этом случае они не сводятся к решению проблем и удовлетворению потребностей клиентов, а идут дальше рынка – к интересам города, страны, нации, отрасли, мирового сообщества. Но о миссии чуть позже.

И, в-третьих, проактивные цели – это конкретизация видения (VISION) – образа желаемого будущего организации. Видение – это образ, «картинка» будущего, существующие в сознании владельцев или руководителей фирмы. Видение может быть нечетким, расплывчатым, облачным, но оно устремлено в будущее и отражает ценности, жизненное кредо, амбиции и притязания собственников бизнеса. Вместе с тем, шансы на достижение VISION повышаются, если в его разработке участвуют сотрудники организации. Только в этом случае видение становится коллективным магнитом, притягивающим к себе внимание и действия всего персонала организации.

Таким образом, заканчивая общие рассуждения, можно сделать вывод о том, что цели должны быть сбалансированы по интересам (собственников, клиентов, руководителей, персонала) и сбалансированы по качеству (пассивные, реактивные, проактивные). Это два ключевых требования к целям организации (рис. 6). Об этом важно помнить.

Но предположим, что цели организации сформулированы правильно и качественно. Оказывается, этого недостаточно. Дело в том, что в процессе их достижения начинают происходить неприятные явления, которые снижают качество и искажают изначально сформулированные цели. На повестку дня выходит вопрос управления целями. Но что же это за явления? Это феномены рассеивания и смещения целей.

1.5. Феномен рассеивания целей

Впервые об этом явлении я также узнал из работ моего учителя проф. Пригожина А. И. В дальнейшем, как бизнес-тренер и консультант, работая в самых разных организациях, наблюдая за работой предприятий и общаясь с руководителями разных уровней, лично убедился в том, что этот феномен – не просто красивая метафора, но действительно серьезная организационная патология, портящая жизнь многим предприятиям. В чем он заключается?

Всем известно, что цели организации – финансовые, рыночные и др. – могут быть достигнуты только через деятельность подразделений и сотрудников. Стало быть, их необходимо как-то передать «вниз» на нижние уровни управления. Если это сделано грамотно, то у каждого подразделения и сотрудника должны появиться собственные цели (т.е. подцели общефирменных целей), достижение которых обеспечивает достижение целей всей организации. Все понятно, все правильно. В теории. А на практике этого не происходит. Или происходит, но все равно с существенными отклонениями от запланированных результатов. Почему? Виной всему феномен рассеивания целей (рис. 7).

Дело в том, что при передаче целей на уровень подразделений и далее происходит их постепенное размывание, искажение, рассеивание. В результате цели организации «доходят» до сотрудников в таком неприглядном виде, что, если их собрать воедино, как детские паззлы, то общая картинка не складывается. То есть общие цели не достигаются.

Дело плохо. Это признак неуправляемости организации. В чем же дело? Почему это происходит и, как следствие, организацию начинает заносить, как неуправляемый автомобиль на скользкой дороге?

Это происходит по самым разным причинам (рис. 8).

Во-первых, при передаче информации от руководителей к сотрудникам происходит «вибрация» , искажение целей, как в детской игре «испорченный телефон». Либо руководители не могут четко сформулировать цели и задачи для своих подчиненных, либо подчиненные их неверно понимают, но так или иначе, проходя последовательно «сверху-вниз» изначальные требования подчас изменяются до неузнаваемости.

Во-вторых, могут возникать «коммуникативные тромбы» , т.е. информация где-то может застревать и пропадать. Например, получив цель от своего начальника, руководитель подразделения забыл или сделал вид, что забыл, сформулировать цели для своих сотрудников. А может, просто решил сделать это сам, но не справился. Так или иначе, цель «зависла», так и не став фактическим результатом.

В-третьих, сами сотрудники, получив цели от руководителей, накладывают на них свой личный интерес , переформулируют их «под себя». Ведь, если организация в должной мере не заботится о сотрудниках, они вынуждены позаботиться о себе сами. И часто за счет организации. Например, сотрудники отдела сбыта наряду с утвержденными планами продаж своей компании берут на себя «повышенные обязательства» и начинают продавать «левую» продукцию, используя клиентскую базу предприятия.

В-четвертых, это хорошо известное явление бюрократии . Но это не то, что вы могли подумать. Бюрократия – это не беганье по кабинетам и инстанциям за многочисленными подписями. Это плохая организация бизнес-процессов компании, создающая почву для бюрократии, но еще не сама бюрократия. А бюрократия («власть рабочего места») – это стягивание дополнительной власти на себя с целью приподнять собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своим служебным положением и полномочиями. Разумеется, во вред самой компании. Бюрократом может быть любой сотрудник в организации – от уборщицы до генерального директора. Примеров тому множество.

В-пятых, это разнообразные клики . Клика – это сговор некоторых работников внутри организации, чтобы, пользуясь ее ресурсами и возможностями (материальными ценностями, репутацией, связями, клиентской базой и т.д.), достигать собственных целей вопреки интересам организации. Например, это клики, создаваемые для хищения продукции предприятия (в одиночку не справиться!), для зарождения и развития нового бизнеса внутри компании с последующим уходом из компании вместе с ее клиентской базой и др.

Шестая причина – «структурный фетишизм» . Это явление приводит к тому, что внутренние, «структурные» цели организации начинают преобладать и постепенно вытеснять внешние цели организации. Так, в результате роста и создания новых подразделений внутренняя жизнь организации усложняется настолько, что сотрудникам попросту некогда заниматься своей основной работой и обслуживать клиентов предприятия. Они вынуждены «активно взаимодействовать» с другими подразделениями, предоставлять им какую-то информацию, оформлять многочисленные документы и отчетность и т. п.

Седьмое – это позиционные конфликты , т.е. противоречия между интересами различных должностных позиций и подразделений. Эти противоречия заложены уже в саму природу организаций и полностью избавиться от них невозможно. Например, это противоречия между интересами отделов маркетинга и продаж, маркетинга и производства, конструкторами и технологами, начальниками и подчиненными, финансовой службой и всеми остальными. Понятно, что борьба за свой «ведомственный» интерес затмевает общие цели организации. О них просто забывают.

И, наконец, в гипертрофированной форме позиционные конфликты вырождаются в т.н. автаркию подразделений . Это обособленность подразделений, их замкнутость на решении своих собственных задач в отрыве от общих целей компании. В результате каждый отдел, участок, цех работает исключительно на себя, не зная и плохо понимая, что происходит вокруг и какие цели стоят перед организацией вообще. В итоге нет должного взаимодействия подразделений или сотрудников, и бизнес-процесс останавливается. Там, где должен протекать бурный ручеек, возникают запруда и болото.

Безусловно, этими явлениями не исчерпываются все возможные причины рассеивания целей. Но их важно осознавать и понимать, что же на самом деле скрывается за уставшим взглядом и тяжелым вздохом генерального директора: «В прошлом квартале наша компания вновь не выполнила план по прибыли». Но как с этим бороться? Об этом читайте дальше.

1.6. Феномен смещения целей

Помимо рассеивания, достижению исходных целей мешает еще одно явление – смещение целей . В чем его суть? В жизни зачастую бывает так, что цели людей и организаций, претерпевая с течением времени плавные и незаметные изменения, в итоге смещаются, искажаются и преображаются настолько, что уже ничем не напоминают о былых стремлениях и притязаниях своих владельцев. Это явление описано в литературе по системной динамике и известно под названием «дрейфующие цели» .

Попытаюсь дать более общее описание и толкование данного феномена. Итак, что может происходить с целями? Цель – это планируемый результат деятельности. Формулирование любой цели предполагает некоторый разрыв между тем, что есть сейчас, и тем, что планируется достичь. Осознание данного разрыва «включает» мотивацию достижения и запускает действия по его преодолению. Человек начинает прилагать какие-то усилия для достижения цели. Эти усилия приводят к некоторому фактическому результату. Если этот «факт» соответствует или превосходит планируемый результат, то говорят, что цель достигнута. Если нет, значит – нет. В этом случае разрыв между действительным и желаемым сохраняется, и, чтобы его преодолеть, расслабляться нельзя (а ведь как хочется!) и следует продолжить активные целенаправленные действия. И в этот момент в сознание начинают закрадываться оппортунистические мысли: а не погорячились ли мы, может быть эта цель не так уж и важна, может быть ее немного скорректировать, ну совсем чуть-чуть, ведь ничего страшного не произойдет? Так начинается смещение, или дрейф, цели. В поисках ответа человеческий ум делает замечательное открытие: чтобы преодолеть неприятный и не дающий покоя разрыв между фактическим и планируемым результатами, можно пойти другим путем – не продолжать мучительно изыскивать ресурсы для достижения цели, а понизить уровень этой цели, т.е. не подтягивать «факт» к «плану», а опустить «план» поближе к «факту».

Цель упрощается. Разрыв становится меньше, на душе – легче и, главное, напрягаться не надо. В общем, все замечательно. Примерно так работает базовый архетип «Дрейфующие цели». Он описывает явление упрощения целей («дрейф вниз»). Причинно – следственная диаграмма для данного архетипа показана на рис. 9.

Знаком «+» здесь обозначены усиливающие (положительные) причинно-следственные связи. Это означает, что при наличии такой связи рост (уменьшение) переменной-причины приводит к росту (уменьшению) переменной-следствия. Знаком «-» обозначены уравновешивающие (отрицательные) связи: рост (уменьшение) переменной-причины приводит к уменьшению (росту) переменной-следствия.

В данном архетипе причинно-следственные связи между переменными очевидны. Если увеличивается разрыв между фактическим и планируемым результатами, то это приводит к росту усилий по преодолению данного разрыва, т.е. достижению цели. Рост усилий приводит к улучшению фактического результата, что, в свою очередь, уменьшает существующий разрыв. Таким образом, в нижней части диаграммы действует уравновешивающий контур (с отрицательной обратной связью). Все бы хорошо, но, вместе с тем, работает и верхний уравновешивающий контур: чем больше разница между фактическим и планируемым результатами, тем сильнее давление факторов, влияющих на упрощение цели. Это давление «ослабляет» планируемый результат, уменьшая тем самым разрыв между «фактом» и «планом». В общем, чтобы жить хорошо, имеются два пути: «либо больше иметь, либо меньше хотеть». Если первый путь представляется затруднительным, то побеждает второй. Иначе говоря, верхний контур может «перевесить» нижний.

В жизни людей и организаций подобные явления не редкость. Например, в юности мы ставим перед собой амбициозные и честолюбивые цели, но по мере взросления понимаем, что не все так просто, и что для этого необходимо много учиться, думать, читать, работать, надеяться, разочаровываться, терять, находить, пробовать, ошибаться и еще много-много чего. И цели постепенно упрощаются. Мы уже не стремимся сделать научное открытие, которое осчастливит человечество, больше не желаем стать олигархами или президентами, не планируем взойти на Эверест или побить мировой рекорд, не мечтаем написать новую «Войну и мир» или «Мону Лизу», и даже не пытаемся хотя бы раз в жизни слетать на Марс. Оказывается, что нам достаточно иметь квартиру в центре, домик в деревне, приличное авто и Apple iPhone последней модели. Но даже это часто остается недостижимым, и с грустью приходиться последовать совету Омара Хайяма: «Сядь в укромном углу и довольствуйся малым, лишь бы сцена была хоть немного видна».

Цели дрейфуют «вниз» на протяжении жизни непрерывно и незаметно. Это касается всего: материального благополучия, здоровья, внешности, образования, отношений, духовного роста, нравственных убеждений. Если достижение и поддержание изначальных жизненных целей встречает трудности, эти цели корректируются, но не потому, что они не достижимы, а потому, что слишком велико искушение их изменить, ослабить, упростить. Так легче. А что происходит в общественном сознании? Люди привыкают к бедности (прежде всего, духовной), уже не негодуют по поводу пошлости, насилия и разврата на телевидении и в Интернете, соглашаются с тем, что мздоимство – это неизбежно, и ничего тут не поделаешь, не замечают деградации образования, здравоохранения…

В бизнесе высокие стандарты качества или обслуживания клиентов могут пересматриваться, поскольку их достижение и поддержание требуют постоянного напряжения и изыскания новых ресурсов эффективности. Так, в сервисной компании норматив 90% по индексу удовлетворенности покупателей, установленный на сессии стратегического планирования, незаметно для руководителей фирмы в течение трех лет мигрировал до уровня 70%. Объясняют тем, что, по их мнению, этого достаточно, чтобы удерживать клиентов, которым деваться некуда, ибо у конкурентов с сервисом и того хуже.

Нормы времени выполнения заказов клиентов в оптовой компании, торгующей стройматериалами, за один год изменились с 24 до 48 часов. Руководители ссылаются на «объективные» обстоятельства (нехватка складских помещений и собственного автотранспорта, пьянство водителей, пробки на дорогах и т.п.), но не могут объяснить, что же было предпринято для того, чтобы этим обстоятельствам субъективно противодействовать.

В производственной компании, производящей аксессуары для автомобилей, считалось недопустимым получать рекламации от крупных дилеров. Каждая претензия от ключевых клиентов рассматривалась как ЧП и сопровождалась тщательной «промывкой мозгов» виновных руководителей подразделений. Но со временем к этому привыкли и даже «узаконили» возможность брака, установив по KPI «Доля претензий» (отношение числа претензий к общему количеству выполненных заказов) норматив не более 10%.

Молодая розничная компания, замахнувшись в течение пяти лет завоевать 30% долю мебельного рынка, уже через год опустила планку до уровня 20%, потом еще чуть ниже, и сейчас «довольствуется малым», удерживая 5% регионального рынка мягкой мебели.

Бизнес-школа вышла на рынок МВА и в первый год работы установила высокие стандарты обучения: приглашала известных профессионалов-практиков, предъявляла жесткие требования к посещаемости занятий и знаниям слушателей, отчисляла прогульщиков, обеспечивала всех слушателей необходимой литературой, обучение было заточено на нужды практики. Но со временем политика изменилась: преподавать стали исключительно «свои» профессора и преподаватели-теоретики, пересказывающие на занятиях известные книги и учебники, контроля знаний никакого, дипломы получают все, кто заплатил, но зато плата за обучение выросла в полтора раза. И подобных примеров много.

Какие же факторы влияют на упрощение целей? Не претендуя на полноту, думаю, что это:

– Преобладание в структуре личности мотивов избегания над мотивами достижения, нежелание терять и рисковать, страх неудачи.

– Жизненные и деловые привычки, стремление сохранить status quo, удовлетворенность своим положением, сопротивление переменам.

– Состояние демотивации или просто недостаточная мотивация к достижению данной цели в данном месте и в данное время.

– Отсутствие проблем и угроз, иллюзия беспроблемности и неуязвимости.

– Субъективная недооценка имеющихся ресурсов. Мы думаем , что не сможем что-то сделать, так как, по нашему мнению , у нас для этого нет того, что, с нашей точки зрения , для этого должно быть. Это касается любых ресурсов. В частности, это может быть заниженная самооценка, необоснованная неуверенность в себе или в других.

– Объективная нехватка ресурсов для достижения цели (денег, материалов, знаний, информации, отношений, времени, здоровья и др.). Это, пожалуй, наиболее веское основание для упрощения целей. Но обычно в этих условиях причиной для смещения целей является неумение эффективно распорядиться ограниченными ресурсами.

– Отсутствие метаресурсов , т.е. ресурсов, необходимых для приобретения ресурсов. Например, отсутствие знаний о том, где найти знания, деньги или еще что-нибудь, что важно для достижения цели. Или дефицит времени для приобретения тех же знаний или денег или еще чего-нибудь и т. д. Причем, отсутствие метаресурсов, как и самих ресурсов, может быть кажущимся или действительным.

– Эволюция ценностей людей или организаций. Думаю, что это самая фундаментальная причина, так как цели идут вслед за ценностями, вытекают из них и дрейфуют вместе с ними.

Все эти факторы при увеличении разрыва между «планом» и «фактом» как бы давят на цель «сверху», перемещая планку поближе к фактическому результату. Вместе с тем, давление на цель происходит не только «сверху», но и «снизу». Если цель достигается полностью или частично, т.е. разрыв между планируемым и фактическим результатами сокращается, то «включаются» факторы, влияющие на усложнение цели. Они способствуют тому, что планка цели поднимается вверх, и разрыв между «фактом» и «планом» вновь увеличивается. Это приводит к росту усилий по достижению цели, улучшению фактического результата, сокращению разрыва и ослаблению давления на цель в сторону ее усложнения.

Назовем этот архетип «Дрейфующие цели-2». Но в отличие от базового архетипа, он действует в противоположном направлении. Это другое явление, и причинно-следственная диаграмма для него будет иной (рис. 10). Цели, дрейфующие «вверх», нам тоже хорошо известны. Усложнение целей происходит по правилу «чем больше имеешь, тем больше хочется». Причем, хотеть мы можем того же самого, что уже имеем (денег, власти, уважения, любви, знаний, умений, достижений и т.д.) или, наоборот, чего-то совсем другого (скажем, новых впечатлений, работы, бизнеса, стиля и образа жизни).

За примерами далеко ходить не надо. Чем больше зарабатываешь, тем больше тратишь и стремишься зарабатывать еще больше. Чем больше учишься и овладеваешь знаниями, тем лучше знаешь, что ничего не знаешь (по Сократу), и стремишься учиться и знать еще больше. Чем больше оттачиваешь свое мастерство в чем-либо, тем лучше понимаешь, что еще далек от совершенства, и стремишься к новым высотам и достижениям. Чем больше колешься, куришь, пьешь или играешь на Forex, тем больше времени, внимания и денег посвящаешь своим пагубным увлечениям. Вообще говоря, чем больше сиюминутных приятных ощущений получаешь от чего-либо, тем больше должна быть очередная «доза» для получения новой порции удовольствия. Это касается любых зависимостей, как физических, так и душевных.

Цели бизнеса – не исключение. Цели усложняются по мере их достижения. И это правильно при условии, что новые цели обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Это избыточные или скрытые ресурсы, которые ранее не использовались, либо дополнительные ресурсы, привлеченные под новые цели предприятия (подразделения, сотрудника). В противном случае усложнение целей, скорее всего, не приведет к их достижению. В деятельности организаций необоснованное, т.е. не подкрепленное ресурсами , усложнение целей приводит к демотивации сотрудников, перенапряжению, истощению, сбоям и ошибкам в работе.

Типичная картина для многих предприятий: отдел сбыта успешно перевыполняет планы продаж, сотрудники получают хорошие премии, все идет нормально, но в какой-то момент у коммерческого или генерального директора возникает сомнение: «Не слишком ли вольготно живется нашим сбытовикам, как-то подозрительно легко они перевыполняют план? Надо бы им слегка пообрезать крылышки». «Обрезание» происходит путем увеличения планов продаж. Выполнить новые планы и получить премию становится сложнее, сотрудники напрягаются больше, зарабатывают меньше и не понимают, за что с ними так обошлись. Наказали за хорошую работу? Парадокс. Но зато они начинают понимать, что впредь перевыполнять планы – дело невыгодное и неблагодарное. Себе дороже.

Любое усложнение целей должно быть подкреплено привлечением (или «включением») новых ресурсов – людей, знаний, компетенций, информации, инструментов, материалов, технологий, полномочий, мотивации, времени. Иначе, постановка перед бизнесом или сотрудниками новых, более сложных целей создает иллюзию развития, которая рассеивается при первом же столкновении с реальностью. Но платить за иллюзорные цели приходиться дорого.

Какие же факторы влияют на усложнение целей? Большинство из них, те же самые, которые способствуют упрощению целей, но действующие в обратном направлении – не «вниз», а «вверх»:

– Преобладание в структуре личности мотивов достижения над мотивами избегания, склонность к риску, отсутствие страха потерь и неудач.

– Сильная потребность в изменениях, ощущение неудовлетворенности, стремление к переменам и разнообразию.

– Реальные или потенциальные проблемы и угрозы, вынуждающие ставить новые цели (беспорядок и дезорганизация, изменение спроса, усиление конкуренции и т.д.).

– Страсть, увлеченность, жадность, психологическая зависимость от чего-либо.

– Высокая внешняя (созданная с помощью стимулирования) или внутренняя (происходящая от ценностей) мотивация к достижению более сложной цели.

– Высокая (в частности, чрезмерная) самооценка, уверенность в себе и в других.

– Избыточность или возможность привлечения дополнительных ресурсов или метаресурсов.

В действительности факторы, влияющие как на упрощение, так и на усложнение целей, действуют не поочередно и эпизодически, а одновременно и постоянно, создавая вокруг целей людей и организаций разнонаправленное силовое поле (рис. 11).

Преобладание с течением времени факторов упрощения или факторов усложнения приводит к перемещению уровня цели «вниз» или «вверх». Тогда в общем случае и архетип «Дрейфующие цели» принимает иной вид (рис. 12).

Итак, цели как планируемые результаты деятельности под давлением факторов «снизу» и «сверху» могут колебаться и дрейфовать в разных направлениях. Направление дрейфа зависит от соотношения силы факторов «здесь и сейчас».

Дрейфующие цели – это хорошо или плохо? По-разному. Если дрейф происходит «вниз» (в сторону упрощения), то это хорошо при условии, если цели не обеспечены ресурсами (или метаресурсами) и поэтому объективно недостижимы. В этом случае, чтобы сохранить мотивацию к жизни и работе, цели надо упрощать. В остальных случаях упрощение целей не имеет разумных оснований и может быть оправдано лишь собственной слабостью: отсутствием воли, самодисциплины, порядка, мотивации, знаний и т. д. В практике менеджмента, чтобы противодействовать нежелательному упрощению целей, следует помнить о следующем.

Во-первых , цели предприятия должны формулироваться, не исходя из прошлых достижений, а на основе видения будущего организации, и с этим видением постоянно сверяться. Во-вторых , цели системы (организации, подразделения, работника) должны устанавливаться не изнутри – исходя из потребностей самой системы, а извне – исходя из потребностей и целей надсистемы: от общества и рынка – к собственникам предприятий, от собственников – к управляющим, от управляющих – к руководителям подразделений, от руководителей – к сотрудникам. В-третьих , важно просто сохранять верность поставленным целям и продолжать наращивать усилия и изыскивать ресурсы для их достижения.

Если дрейф происходит «вверх» (в сторону усложнения), то это нормально. Любая система независимо от времени и начальных условий согласно закону эквифинальности движется к некоторому финальному состоянию, которое соответствует максимальной реализации потенциала системы. Через усложнение и достижение новых целей происходит развитие. Потребность в развитии, обусловленная избытком психической энергии человека, заложена в природу людей и организаций. Однако, развитие – это не безусловное благо. Развитие нежелательно, когда 1) новые цели одной из подсистем противоречат целям других подсистем и системы в целом; 2) новые цели выходят за пределы возможностей системы. В обоих случаях усложнение целей может привести к нарушению ситуации равновесия и разрушению системы. Стало быть, в практике менеджмента для противодействия нежелательному дрейфу целей «вверх» следует придерживаться простых рекомендаций.

Во-первых , согласовывать позиционные интересы и цели подразделений и работников между собой с учетом общих целей предприятия. Это очевидное правило в жизни организаций часто нарушается, когда, например, функции и цели подразделений и работников определяются при отсутствии осознанной стратегии и четко сформулированных целей всего предприятия, или когда разработка KPI и постановка с их помощью целей подразделений и сотрудников происходят «снизу вверх» без учета целей организации.

Во-вторых , обеспечивать новые цели деятельности достаточными ресурсами и метаресурсами. Так, если собственники объявляют о новых стратегических целях предприятия, то они должны быть подкреплены хотя бы знаниями об альтернативных источниках инвестиций или согласованным планом по их привлечению. Если руководитель формулирует новый план работы для своего подчиненного, он должен убедиться, что сотрудник обладает достаточной квалификацией, мотивацией, информацией, инструментами, временем. Если чего-то не хватает, значит, его надо обучить, мотивировать, проинформировать, обеспечить и т. д.

В общем, целями надо управлять. Управляемые цели подчиняется нашей воле. Неуправляемые цели дрейфуют по воле обстоятельств. Что же делать? Как бороться с рассеиванием и смещением целей? Как управлять целями? Для этого существует специальный метод – метод управления по целям (Management By Objectives – MBO).

1.7. Метод управлениЯ по целям

Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. В общем, как говорят умные люди, закон возрастания энтропии еще никто не отменял, и если ей не противодействовать, то она (эта самая энтропия) рано или поздно возьмет свое. Для справки: энтропия – это некая противоположность порядку. Образно выражаясь, – свалка мусора. Так вот, рассеивание и смещение целей – главные союзники и сподвижники энтропии, уничтожающие все живое и неживое в этом мире. И чтобы наша организация не превратилась в свалку мусора, этому необходимо как-то противодействовать. Если, конечно, есть желание жить и чего-то достигать в этой жизни.

Метод управления по целям предназначен для уменьшения рассеивания и смещения целей и, как следствие, для продления жизни и достижения успеха организаций. Впервые эту идею озвучил классик современного менеджмента Питер Друкер в 50-х годах прошлого века. Почитайте его книги. Но ведь кто-то должен был сформулировать то, что уже «витало в воздухе» и стало насущной необходимостью.

Суть метода проста (рис. 13). Во-первых , для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, производство и продажи, управление персоналом, инновации и разработки и т. д.

Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной. Во-вторых , цели организации должны без искажений передаваться на уровень подразделений (бизнес-единиц, департаментов, отделов, служб, цехов) в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит каскадирование целей и их распределение по бизнес-процессам и подразделениям. Каждое подразделение получает свой набор целей. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения. В-третьих , цели подразделений должны быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и организации.

Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В процессе эволюции метода поменялось даже его название. В настоящее время вместо «Управление по целям – Management by Objectives » чаще используют понятие «Управление эффективностью работы – Performance Management ».

Основные отличия Performance Management от классического управления по целям показаны в таблице (рис 14). Однако, невзирая на более широкие возможности и новую «упаковку», суть метода осталась прежней. Далее в этой книге рассмотрим практическую технологию создания и внедрения системы управления по целям в организации на основе ключевых показателей деятельности.

1.8. Технология KPI-Pro

Что это такое? Технология KPI-Pro – это pro фессиональный подход к разработке и внедрению системы KPI в организации. Она включает в себя ряд обязательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы построить гармоничную и стройную систему показателей, обеспечивающих достижение целей бизнеса (рис. 15).

Если мы что-то из перечисленных этапов забудем и пропустим, то получим в лучшем случае систему неработающую, а в худшем – работающую «криво» и уводящую организацию в сторону от достижения ее целей. Так что, давайте не будем ничего пропускать, а будем действовать последовательно и профессионально. Ведь разработка ключевых показателей деятельности фирмы – дело ответственное и непростое.

1.9. Немного о стратегии

В процессе построения и внедрения системы KPI первые пять шагов – от разработки философии до формирования «портфеля» проектов – относятся к стратегической работе и осмыслению стратегии компании.

Поэтому, прежде, чем переходить к детальному описанию технологии, важно упомянуть о том, что же такое стратегия, и какое отношение она имеет к разработке системы KPI предприятия.

Вы сейчас читаете не учебник и не монографию по стратегическому управлению компанией. На эту тему написаны тысячи книг и статей. Вы читаете скромное практическое пособие по разработке системы KPI организации, отражающее опыт и убеждения автора в этой области. Безусловно, разработать показатели деятельности для предприятия, структурных подразделений и сотрудников можно и без «копания в себе» и рефлексии по поводу смысла жизни и стратегии компании. Кто с этим согласен, можете смело переходить к чтению третьей или даже четвертой главы. Не теряйте время. Придумайте какие-то показатели, научитесь их измерять, ведите управленческий учет, принимайте на их основе своевременные решения, считайте деньги и радуйтесь жизни. Ведь большинство компаний в России и за рубежом (как это ни странно) не имеют стратегии, а лишь приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам, действуя методом «проб и ошибок». Но весь вопрос в том, долго ли в этом случае им доведется радоваться жизни, если не они управляют этой жизнью, а она диктует им свои условия и правила игры? Не знаю. Это дело случая. Кому-то везет больше, кому-то – меньше. Кто-то «выезжает» за счет рынка и удачной бизнес-модели, позволяющих закрывать глаза на многие «неоптимальности» и провалы в менеджменте, в том числе, на отсутствие стратегии.

В общем, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии, с моей точки зрения, не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. И система KPI – не исключение. Мы можем разработать вполне себе приличные и умные показатели, не «заточенные» на стратегию бизнеса (ведь ее же пока нет!), но безошибочно улавливающие «слабые сигналы» и проблемы компании. И это уже хорошо. Многие компании, когда уверенно заявляют: «У нас есть система KPI!», именно этим и ограничиваются. В лучшем случае. Но, чаще всего, речь идет о нескольких волюнтаристски выбранных финансовых показателях для компании в целом и, конечно, для отдела продаж. Ведь измерять выручку и количество клиентов проще всего.

Но предположим, что у нас есть идеальная «сиюминутная» система KPI, но нет стратегии компании. Какие риски при этом возникают? А риск здесь один: мы можем просто не дожить до светлого будущего, о котором бессознательно грезим во сне, поскольку все наши действия будут направлены исключительно на «тушение пожаров», о коих наша «система» KPI нас исправно оповещает. Вот и все. С этой функцией она прекрасно справляется. Но не более того. Такую систему управления можно назвать реактивной. Она прочно связана с прошлым и настоящим, но оторвана от будущего и никак не помогает нам это будущее приблизить.

Наша задача – с помощью ключевых показателей деятельности «заточить пилу» не только на выживание компании, но и, прежде всего, на управление будущим бизнеса, не забывая при этом и о «пожарах», и о «болезнях», и о прочих сопутствующих неприятностях. Система управления компанией на основе KPI не должна быть ни реактивной, ни проактивной, а разумной и гармоничной. Другими словами, реактивно-проактивной . И это будет правильно. Наши замечательные показатели на всех «этажах» организации должны не только выявлять текущие проблемы и аномалии бизнеса, но и поддерживать выполнение стратегии, сообщая руководителям обо всех отклонениях от генеральной «линии партии».

Система KPI должна поддерживать баланс между настоящим и будущим, между контролем текущей деятельности и контролем выполнения стратегии компании. Или, как сейчас принято говорить, – между тактическим и стратегическим контроллингом бизнеса. Причем, если компания устремлена в будущее и готова ради него «потерпеть» неудобства в настоящем, то вечная дилемма «хорошо сейчас, плохо потом» или «плохо сейчас, хорошо потом» должна решаться в пользу потом , а не сейчас. Стало быть, приоритетом должны обладать стратегические, а не оперативные показатели. Получается, что система KPI – это инструмент управления будущим. Только так. Ни больше и ни меньше. Но чтобы такие показатели придумать и применять, мы должны понимать, в каком направлении нам следует двигаться, к каким целям стремиться и, вообще, какими мы желаем себя видеть в долгосрочной перспективе. В общем, у организации должна быть стратегия. Что же это такое?

Не претендуя на новизну, использую следующее определение: стратегия – система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации (рис. 16).

Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

– Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Сильные и слабые стороны? Отвечая на эти вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

– Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить и или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

– Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?

Стратегия – это не то, что мы делаем и как мы живем сейчас. Стратегия – это то, как мы хотим жить в будущем, и что для этого необходимо предпринять. Стратегия – это наш взгляд в будущее и прокладка пути, ведущего к этому будущему. Осознав свое исходное стратегическое положение , мы стремимся к образу желаемого будущего – стратегическому видению – через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов , руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации. В общих чертах, это и есть стратегия компании. А разработка стратегии должна начинаться с осознания философии, смысла и будущего нашего бизнеса. В дальнейшем это поможет нам преодолеть «очевидность» и «близорукость» при выборе целей компании и сформулировать более качественные проактивные цели организации. Итак, начинаем с разработки духовных основ бизнеса. Поговорим об этом в следующей главе.